In spiritul performantei – Frans van der Ent, CEO and Country Manager Eureko Romania

De ce sunteti asa de ocupat, ce anume va rapeste tot timpul?

Sunt foarte prins cu afacerea Eureko. Romania este o tara foarte dinamica, pe piata careia in ultimii doi au tot intrat companii noi. In sectorul pensiilor si al asigurarilor de viata, o serie de investitori au cumparat o parte dintre companiile existente, ajungandu-se astfel la o consolidare a pietei; in zona serviciilor medicale au fost anuntate intentiile de construire a tot mai multor spitale si clinici etc. Acum dinamica pietei s-a schimbat: unele companii intra in proces de lichidare, altele isi amana planurile de dezvoltare si fiecare se uita in interiorul companiei sa vada cum isi poate reduce nivelul cheltuielilor in concordanta cu nivelul actual al incasarilor. Desigur, e o dinamica cu totul diferita de cea de acum doi sau cinci ani.

Care au fost efectele fuziunii cu fondul de pensii private obligatorii (pilonul II) Bancpost?

Desi poate parea asa, fuziunea in sine n-a fost complicata. N-a avut consecintele care decurg in mod obisnuit dintr-un proces de integrare, cu intreaga problematica legata de personal. Din acest punct de vedere, n-a fost ceva deosebit: am achizitionat un portofoliu de 25.000 de clienti si, in esenta, a fost vorba despre o baza de date pe care trebuia sa o integram in sistemul nostru informatic, precum si de gestionarea activelor achizitionate cu acest prilej. Din punctul de vedere al procedurii de reglementare, procesul a fost mai complicat, pentru ca eram printre primii care initiau o astfel de fuziune si totul avea caracter de noutate. Dar organismul de reglementare a fost cooperant, fapt care a permis stabilirea unui echilibru corect in privinta controlului, al calitatii asigurarilor, al eficacitatii procesului in sine. Fuziunea, in sensul ei restrans, a decurs lin si s-a petrecut intr-un singur weekend. Preluand contributia fostilor participanti la Bancpost, aveam in final 288.000 de clienti activi cu cel putin o contributie platita, dar pentru operatiunile noastre interne nu ridica probleme semnificative.

E valabil si pentru preluarea fondului de pensii KD, parte a grupului sloven KD?

Si in privinta fondului KD ne asteptam la un proces similar. Cu sprijinul organismului de reglementare, am gasit modalitatea prin care sa facem lucrurile astfel incat ambele parti sa fie multumite. Ne bazam pe experienta pe care o avem deja cu Bancpost in privinta documentatiei necesare tranzactiei, a procedurii de informare a clientilor, a integrarii fisierelor cu activele fiecarui participant transferat. Dureaza ceva timp, deoarece clientilor li se acorda o perioada de ragaz pentru a decide daca vor sa ramana cu Eureko sau daca vor sa aplice pentru alte fonduri. Putini clienti dau semne ca vor sa plece, asa ca suntem incredintati ca procesul se va finaliza cu bine.

La integrarea Interamerican in grupul Eureko au existat dificultati?

Intr-un anume fel, procesul a fost mai dificil. Eureko avea de preluat o afacere cu o vechime de cinci-sase ani in piata – compania de asigurari Interamerican Romania. Integrarea insemna ca entitatea din Romania care raporta actionarului grec sa fie dezmembrata si reasamblata in asa fel incat sa raporteze grupului Eureko.

Dar integrarea dv. cum s-a derulat?

Prima misiune pe care am avut-o aici a fost ca impreuna cu echipa sa finalizam pregatirea campaniei de pensii, sa pregatim distributia si reteaua de agenti. Eu am venit aici pe 1 mai si trebuia sa facem toate astea intr-o perioada de trei luni. Asteptam inca licenta de administrare, sistemul informatic nu era operational, trebuia sa semnam contractele cu forta de vanzari. Din fericire, deadline-ul a fost mutat de pe 15 august pe 15 septembrie, dar chiar si asa, am fost nevoiti sa facem totul intr-o perioada de numai patru luni si jumatate. Apoi a urmat campania de marketing. Echipa a facut atunci o treaba nemaipomenita si cred ca si pentru piata succesul nostru a fost o surpriza, daca judecam dupa cota de piata obtinuta. A fost o misiune dificila, ceva asemanator cu lansarea unei rachete. Dar odata ce ai aterizat pe planeta cea noua, reduci motoarele si vezi ce te asteapta mai departe. Asa ca tot anul trecut am fost ocupati cu redefinirea strategiei pe cele trei linii de business: asigurari de viata, asigurari medicale si pensii, si ne-am concentrat asupra lor, cautand sa nu neglijam portofoliile mai mici.

Ce diferente percepeti intre Romania si Slovacia din punct de vedere al businessului si al oamenilor?

Am lucrat acolo timp de doi ani si jumatate si pot sa spun ca, din punctul de vedere al businessului, piata era mult mai matura decat aici, era deja consolidata. Totusi, am avut rezultate frumoase, o cota de piata de peste 10%, ceea ce nu era neaparat un indicator pentru dinamica pietei, ci o consecinta a cresterii PIB-ului. Daca in Romania 2006, 2007, 2008 au fost ani de consolidare puternica, cand au avut loc licitatiile pentru achizitii de companii si majoritatea fuziunilor, in 2004, cand am ajuns eu in Slovacia, acel proces fusese incheiat, iar piata era deja impartita. Trebuia sa jucam altfel pe piata de acolo si accentul cadea pe eficienta. Piata pensiilor a avut o dinamica similara cu cea din Romania, ceea ce m-a incurajat sa vin aici, cu mentiunea ca piata aceea era mai stabila. In privinta oamenilor, romanii sunt diferiti de slovaci. La sud de Carpati nu se prea simte influenta fostului Imperiul Habsburgic si acest lucru transpare in relatiile dintre oameni. Chiar daca stiam asta, a fost un aspect pe care l-am minimalizat. Diferenta culturala dintre Slovacia si tara mea natala, Olanda, e mai mica decat cea fata de Romania.

Ce credeti ca a atarnat mai mult in decizia luata de Eureko de a va trimite aici?

Cunosteau parcursul carierei mele si faptul ca mai fusesem relocat impreuna cu familia. Stiam ce inseamna sa traiesti in alta parte, usor izolat de tara de origine – acesta a fost unul dintre motive. Pe urma, ma puteam baza pe experienta mea slovaca. Eu n-am fost trimis aici sa pregatesc terenul, ci m-am urcat in tren, cum s-ar spune, cand acesta pornise deja. Imi indeplinisem misiunea in Slovacia si, desi erau doua tari diferite, existau similitudini, trasaturi comune. Eureko, ca investitor, se baza pe experienta mea in strainatate pentru a continua in Romania toate lucrurile bune pe care le facuse predecesorul meu. Sotia si cele patru fiice ale noastre m-au urmat aici. Fetele noastre merg aici la scoala… Prezenta lor e importanta, fara ele probabil ca nu m-as afla aici. Dar asa, pot spune ca sunt un om fericit.

E ceva ce admirati la vreunul dintre competitorii dv. din piata?

Da, dar se presupune ca n-ar trebui sa le fac reclama. Ii admir pentru oportunitatea de a fi intrat pe aceasta piata de acum zece ani, ca si-au definitivat un portofoliu adaptat la necesitatile din piata, ca s-au concentrat pe asigurarile de viata fara sa neglijeze asigurarile non-viata, pentru ca au reusit pe piata corporate cu asigurarile auto si cargo. Dar noi avem pozitia noastra si locul nostru. Cred ca am reusit sa ne focusam pe cele trei linii de business si sa venim cu o oferta clara pentru persoanele fizice si pentru segmentul corporate. Intotdeauna provocarea cea mare nu va fi atat sa ii copiezi pe ceilalti, cat sa descoperi care sunt punctele tale forte, sa afli ce e de admirat la ei si, avand aceste cunostinte, sa asezi corect piciorul in piata. E bine sa respecti ce fac altii mai bine ca tine, ca apoi sa cauti aria in care tu excelezi, in care poti sa generezi crestere si valoare pentru investitori si in beneficiul acestora, cat timp te afli in post.

Care a fost sarcina cea mai grea pe care ati avut-o de indeplinit vreodata?

E greu de ierarhizat. E ceva ce tine de momentul in care te afli, de etapa de dezvoltare in care te afli. Pentru ca raspund de trei linii de business si tocmai pentru ca vorbim despre Romania, as putea sa spun ca este una dintre cele mai grele misiuni pe care le-am avut. Dar si prin anii 2003-2004, cand am primit raspunderea unei companii mari de asigurari, in care se impunea sa implementam foarte multe schimbari legislative intr-una din componentele noastre majore de business, cu venituri de aproximativ doua miliarde de dolari, a fost pentru mine o provocare serioasa. A fost ca si cum as fi deschis "cutia neagra" ca sa aflu ce se afla inauntru. N-a fost deloc usor, credeti-ma, sa explic boardului ca solutiile nu vor fi simple, ca vor necesita timp si ca sunt genul de solutii care nu le vor placea nici lor, nici clientilor.

Asadar, aveati curaj sa le spuneti sefilor dv., fara menajamente, ce nu merge?

Cred ca da, asa faceam. Dar sefii nu vor sa auda ce nu merge…

Stiu, ei vor sa auda lucruri bune. A existat o perioada prielnica in Romania, au fost sase, sapte sau chiar opt ani de crestere la rand. Acum insa, cred ca toti regandim viitorul. Toate previziunile noastre au fost pe crestere. Dar acum reconsideram, si cand facem estimarile pentru piata de asigurari, de exemplu, ne calculam veniturile la nivelul anilor 2006, 2007. Nu doar in compania noastra se intampla asta. Asa incat, daca vrei sa fii prezent pe piata, trebuie sa iti reconsideri pozitia. Asa ca, manualele vechi nu mai sunt valabile, pentru ca prevedeau doar scenarii de crestere.

Care au fost lectiile invatate anul acesta?

In septembrie 2008, cand abia incepeam sa digeram prabusirea bancii americane de investitii Lehman Brothers, au fost doar cativa oameni care si-au dat seama ca acest faliment nu va ramane fara urmari. Cred ca toti, in toate industriile, eram inca in faza negarii si ne continuam planurile, pentru ca in ultimii trei ani ne obisnuiseram cu ritmul ridicat de crestere. […] Asadar am fost nevoiti sa acceptam ca de la o crestere economica de 7% s-a ajuns la o scadere de -8%, ceea ce reprezinta o diferenta de 15 procente. De la o rata de crestere de 20% sau mai mult, piata de asigurari de viata a scazut la -3%. Ai nevoie de timp ca sa inghiti si sa accepti asta. E o cadere atat de dramatica incat nu mai poti sa vezi o imbunatatire graduala a situatiei. Eu sunt fericit ca am luat in considerare deciziile legate de media inca de anul trecut. Am tinut un speech, anul acesta, prin februarie sau martie, pe tema managementului riscului pentru imbunatatirea performantei. Si mi-aduc aminte ca am zis atunci: ne confruntam cu o criza? Se pare ca da. Acum trecem prin ea si trebuie sa ne regandim lantul de valori. Si aceasta te trimite inapoi la reconsiderarea celor mai bune canale de distributie, a administrarii activelor totale, a procedeelor si proceselor operationale, asa incat veniturile sa fie corelate. Ca sa supravietuiesti.

Iesim din criza la anul sau peste doi ani?

Anul viitor va fi comparabil cu anul acesta. Eu sper sa nu fie mai rau. Dar nici nu astept vreo crestere serioasa. Ma pot astepta la o crestere de cateva procente. Piata de asigurari, per ansamblu, inregistreaza o usoara crestere datorita asigurarilor RCA care au o pondere mai importanta in randul asigurarilor generale. Era o crestere obligatorie, care vine ca urmare a integrarii Romaniei in UE. Desi e o crestere fortata, e totusi o crestere. Nu se datoreaza numarului de clienti, ci faptului ca pretul per client a crescut, ceea ce era inevitabil. Anul viitor prevad o crestere economica de aproape de 0% si sper la un mic plus.

S-a schimbat comportamentul consumatorilor in perioada de criza?

Da, dar exista diferente. Daca ne referim la serviciile medicale, la Spitalul Euroclinic si la centrele medicale si de diagnostic, acolo poti sa spui ca nu se simte. Pe acel segment inregistram o crestere de 40%, pentru ca sunt servicii medicale de calitate. Piata respectiva nu e atat de elastica, tocmai pentru ca in Romania diferenta intre serviciile medicale private si cele de stat e uriasa. Daca ne referim la serviciile financiare, acolo, intr-adevar, schimbarile se vad. Principalul actor pe segmentul pensiilor obligatorii este statul. Decizia executivului de a nu creste contributia la fondurile de pensii private obligatorii de la 2% la 2,5% are un impact negativ asupra activelor, asupra nivelului taxelor si asupra veniturilor noastre. (n.red. – legislatia prevedea o majorare cu 0,5 puncte pe an, pana la un nivel de 6% in 2016). In plus, clientii opteaza pentru contributii mai mici la asigurarile de viata si pensiile private, pentru ca li se pare ca nu isi permit mai mult, vor sa isi incaseze banii mai repede, pentru ca au credite contractate si se uita la toate sursele de unde pot aduna bani. Comportamentul s-a schimbat si noi trebuie sa raspundem prin produse adaptate nevoilor si sa gasim cele mai bune canale de distributie pentru acestea.

Ce asteptari aveti de la echipa dv. de management?

Cunoasteti expresia aceea: bate fierul cat e cald? Daca n-o faci, se raceste si nu-l mai poti indoi! As vrea ca ei sa se dedice unor proiecte – cu cat mai dificile cu atat mai bine -, care sa le solicite si mintea si sufletul, sa caute rezolvari, sa afle care e drumul pe care sa mearga mai departe. Sa se inteleaga unul pe altul, sa accepte competentele si cunostintele celorlalti, sa recunoasca contributia fiecaruia si sa inteleaga ca numai impreuna putem definitiva planul de business pentru anul viitor, de exemplu. E nevoie ca economistul-sef si directorul comercial sa se uite la piata si sa faca o prognoza in privinta veniturilor si sa ne poata spune de unde va veni cresterea. Avem nevoie de oameni care isi cunosc produsele, care cunosc mediul legislativ, care isi cunosc abilitatile si care cunosc businessul. Avem nevoie de oameni care sa stie ce investitii putem face in zona serviciilor medicale, ce imbunatatiri putem sa aducem, ce cheltuieli vom avea de facut. Avem nevoie de oameni cu abilitatea de a face prognoza actuariala a stabilitatii financiare. Odata ce te apuci de treaba, daca nu lucrezi in cooperare, ca o echipa, sfarsesti prin a lucra ca un grup solitar de individualitati. Poate ca in conditii de piata favorabile, ai avea succes. Dar in timpuri dificile ca acestea, te poti prabusi. Asadar, puterea unei echipe se construieste gradual ca sa faca fata unor proiecte cat mai dificile. Eu zic ca avem o echipa stabila, care are cateva sarcini grele de indeplinit, pe care putem sa le intoarcem in avantajul nostru. Si ce spun acum nu e valabil doar pentru top management; e valabil si pentru cei mai tineri manageri din companie.

Stilul dv. de leadership e studiat sau e liber ales?

Intotdeauna intervine problema aceasta: ce e nativ si ce e dobandit? Pana sa intri intr-o organizatie, ai acumulat deja o multime de cunostinte si ai fost influentat de diferite stiluri – cel al parintilor tai, al prietenilor apropiati etc. Aceasta constituie baza. Apoi, cand intri in mediul de business, esti modelat de colegi, de trainingurile pe care le faci si de cerintele postului. Diferitele functii cer un alt fel de leadership. In orice situatie insa, leadershipul are legatura cu increderea. Un lider inspira incredere. El se cunoaste pe sine, stie foarte bine cine e, isi cunoaste limitele si e capabil sa inspire incredere colegilor, dar si partenerilor de business, distribuitorilor si clientilor. La aceasta, se adauga judecata limpede. Trebuie sa ai capacitatea de a evalua daca lucrurile sunt bune sau rele, daca au valoare sau nu. Apoi intervine motivarea. Forta aceea care te impinge sa performezi si care te ajuta sa dai energie si celorlalti sa performeze. Triunghiul acesta, alcatuit din incredere, judecata limpede si motivare este esential. In plus, nu poti urca intr-o functie inalta daca nu ai o cunoastere aprofundata a domeniului, iar serviciile de asigurari financiare si medicale, de regula, necesita un bun know-how. Un post de lider presupune sa ai abilitatile interpersonale si experienta corespunzatoare.

Vorbeati de influenta pe care o au ceilalti asupra noastra. In cazul dv., cine au fost cei care v-au modelat?

Parintii mei, care nu mai sunt in viata, dar am sa va vorbesc despre ei, tocmai ca sa le cinstesc memoria. Mama a fost genul protector, cea care i-a oferit sustinere tatalui meu, cea care ne-a crescut pe noi, cei sase copii. E o treaba grea sa cresti patru copii, cum am eu, dar mult mai greu e sa cresti sase. Tata a fost pastor protestant si slujea in buna traditie protestanta. Trebuia sa relationeze cu oameni de tot felul, din toate categoriile sociale, pentru care predica si carora le transmitea mesajul sau. Intr-un fel si el conducea o organizatie, sa-i zicem… non-profit. Iar eu am crescut in acel mediu, pana la douazeci de ani. Invataturile lor erau deja sadite in mine si ulterior, indiferent ce am facut, m-am raportat la ceea ce sadisera ei in mine. Mai apoi, au fost profesorii si unii oameni din business cu personalitate remarcabila, care te invata cum sa te comporti intr-o situatie sau alta. Am avut parte de timpul si atentia unor astfel de oameni care m-au indrumat in materie de business si sunt fericit ca au existat in viata mea.

Care sunt valorile pe care le impartasiti celorlalti?

Valorile organizatiei noastre sunt rodul unui efort de echipa: empatia, inovatia, generozitatea, cooperarea, sincronizarea sarcinilor cu ale colegilor (ajuta-l pe celalalt ca lucrurile sa mearga mai repede), serviciile catre client. Iar valorile mele personale, dupa care incerc sa ma ghidez in tot ce fac, sunt… cele zece porunci. Ele stau la baza conduitei mele. Iubeste-l pe Dumnezeu, iubeste-ti aproapele ca pe tine insuti – sunt lucruri de bun-simt, dar inseamna foarte de mult… Ganditi-va cum ar fi sa aplicam in lumea businessul cea de-a opta porunca: "Sa nu furi!". Ar fi o mare provocare pentru business la ora actuala. Nu e rolul meu sa le predic altora, dar nu poti sa traiesti fara radacinile tale, fara valorile tale, fara crezul tau interior.

Ce ati vrea sa invete tinerii de la dv.?

Ca vom da socoteala pentru felul in care traim si de aceea le-as recomanda sa incerce sa respecte Decalogul. Totul pleaca din inima omului, pentru ca omul are o structura religioasa. Prin religios, inteleg acea legatura dintre lucrurile concrete si cele transcedentale. Indiferent daca acea legatura e yoga sau credinta ortodoxa.