Mugur DOGARIU – Mr. Action Man

La prima vedere, Mugur Dogariu lasa impresia unui om caruia ii este foarte greu sa stea locului, chiar si pret de numai 35 de secunde. E doar o apreciere de suprafata. A stat la conducerea Nestle Purina timp de sapte ani. Cu cat are in fata o provocare mai mare, cu atat mai mult se va ambitiona sa o depaseasca. Acolo unde altii cred ca n-au nici o sansa, el insista. De putin timp, si-a pus in gand sa transforme Pay Store, filiala locala a companiei PayPoint, intr-un business de nivel international.

Sunteti medic veterinar, ati lucrat pentru Nestle Purina timp de sapte ani si jumatate. Cine si ce anume v-a convins sa intrati intr-un business cu plati electronice?

E greu de spus. N-a fost ceva anume, a fost practic o combinatie de lucruri. In primul rand, sapte ani si jumatate inseamna mult si ajungi in stadiul in care simti nevoia unei schimbari. Dupa parerea mea, in FMCG fie ca vinzi pet food, fie ca vinzi napolitane, tot cam acolo esti. Al doilea lucru care m-a atras a fost noutatea domeniului. Platile electronice aduc ceva nou, intr-o industrie de viitor. Facturi vor exista intotdeauna, toti vom plati utilitatile si datoriile pe care le avem. In al treilea rand, mie imi plac provocarile, functionez pe baza lor. Asadar, nu m-a convins cineva, m-am convins singur. M-a atras nevoia de a schimba, challenge-ul, ambitia – am vrut sa dovedesc ca pot – si industria in sine, care e fascinanta.

Sunteti un om ambitios?

Eu cred ca este nevoie de ambitie ca sa avansezi in cariera si in viata, in general. Nu impinsa la absurd, dar fara ambitie nu cred ca ajungi nicaieri.

La Pay Store va este incurajat comportamentul intraprenorial*? Cata libertate simtiti in luarea deciziilor?

Suficient de mare. Ca orice general manager am semnat un document care stabileste o limita de autoritate. Dar, sincer, voi face intotdeauna ce cred ca este mai bine pentru business, cu riscul de a depasi limita de autoritate. Mi se ofera libertate absoluta in privinta deciziilor operationale. Eu insa prefer sa ma consult, sa intreb, sa verific de doua ori. In plus, sunt un om echilibrat din fire.

Ati simtit libertatea de la inceput sau a fost nevoie sa castigati increderea actionarului?

Intotdeauna e nevoie sa castigi incredere si intotdeauna vei simti ca exista o privire indreptata catre tine. Fireste ca sunt precaut. Insa nu m-am simtit nici o clipa ingradit. Si nici nu mi s-a spus – nici macar in primele trei luni de munca – nu face asta! Actionarul a vrut doar sa stie de ce am ales sa fac asta.

Cum se caracterizeaza climatul organizational in compania dv.?

Climatul este in schimbare, in mod evident. A fost cumparata o companie romaneasca cu o anumita cultura organizationala. La polul celalalt – nu neaparat opus, nu neaparat extrem, dar e clar ca exista o distanta – se gaseste PayPoint, o organizatie eminamente britanica, cu alte obiceiuri si o alta cultura. Locul unde vreau sa duc Pay Store este o cultura multinationala, dar pastrand un spirit intraprenorial suficient de dezvoltat. Pentru ca n-as vrea sa ajungem in situatia de a lucra pentru proceduri. Procedurile le facem noi, in functie de lucrurile pe care vrem sa le obtinem. Daca ceva trebuie facut astazi, o sa facem lucrul acela astazi, chiar daca procedura spune altceva.

Dumneavoastra ati reusit sa asimilati cultura PayPoint?

Rolul meu nu este acela de a implementa aici cultura PayPoint, ci sa iau ce-i mai bun din ea. Si pentru PayPoint este un pas inainte, primul pas international major (Irlanda este oarecum in aceeasi sfera culturala). Insa Romania e relativ departe si in cu totul alta sfera culturala. Parerea mea este ca ar fi o greseala sa incercam sa recream aici un PayPoint in miniatura. Din contra, businessul PayPoint trebuie sa evolueze inspre un business international, iar filiala din Romania va lua de la compania-mama ce este mai bun si va incerca sa aduca lucrurile la un numitor comun.

Conduceti o afacere la inceputurile ei. De la dv. se asteapta mai ales rezultate. Mai aveti timp sa acordati atentie rolului dv. de lider?

V-as raspunde printr-o intrebare: credeti ca este posibil sa conduci un business uitand, chiar si pentru o secunda, ca esti lider?

Aveti o echipa tanara. Ce considerati ca functioneaza atunci cand vine vorba de motivarea oamenilor?

E usor de dat un raspuns ca din carte. Dar o sa fiu sincer si o sa va spun ca ceea ce functioneaza aici in call center, nu functioneaza deloc in vanzari, pentru aceeasi medie de varsta. Sau ce functioneaza la departamentul de marketing nu functioneaza si la departamentul operational. Concret si cu aplicabilitate in Pay Store, oamenii de aici invata incet-incet ca lucreaza intr-o companie in care vocea lor este ascultata. O companie in care, daca au idei, daca au o initiativa, daca au o plangere, daca au un sfat, orice altceva interesant si coerent de spus, e bine sa spuna si vor fi ascultati, sau vor fi rasplatiti, sau vor primi feedback. Oamenii de aici invata ca jobul lor va fi comparat cu joburile din tara, din industria aceasta, cu cele din competitie si vor avea un pachet competitiv, poate nu cel mai bun, dar in nici un caz mai prost. Oamenii de aici invata ca daca au potential, vor putea sa se mute din call center la vanzari, de la vanzari la operational sau de acolo la marketing. Ca nu vom cauta un tap ispasitor la o problema, ci vom cauta sa intelegem situatia si sa o rezolvam impreuna. Oamenii mai invata ca intotdeauna exista un beneficiar al muncii lor.

Invata lucrurile acestea de la dumneavoastra?

Nu neaparat de la mine, ci unii de la altii. Rolul meu este sa ii indrept in directia potrivita. De la mine invata sa puna problema intr-un mod deschis si constructiv, invata sa indice solutii si nu neaparat probleme, sa nu se mai bazeze pe altii si sa nu considere ca intotdeauna e treaba altcuiva. Sunt multe lucruri in schimbare aici.

Cum gestionati vedetele – angajatii care isi cunosc valoarea – si se asteapta sa fie tratati preferential?

Vedetele n-ar trebui sa astepte de la nimeni un tratament preferential. A fi vedeta nu te scuteste de apanajul inteligentei. Ori, daca esti vedeta – si un tip inteligent – iti dai seama ca trebuie sa fii modest si sa iti gasesti locul in companie. Ca vedeta, trebuie sa fii si un exemplu. In sensul cel bun si nu in cel rau. Daca vrei sa fii tratat preferential trebuie sa muncesti un pic mai mult si sa arati ca poti mai mult. Asadar sfatul meu pentru vedete este sa incerce sa fie role-models. Walk the talk, le-as spune.

Reusiti sa fiti dv. insiva la locul de munca sau va cenzurati?

Experienta acumulata se grefeaza pe o gena. Genotipul este "ceea ce esti din punct de vedere genetic". Fenotipul este produsul interactiunii dintre genotip si mediul care te inconjoara. Schimbarile vin odata cu aditia de informatie si de experienta. Reusesc sa imi pastrez echilibrul si asta vine odata cu experienta.

A fost nevoie sa lucrati cu dv. ca sa ajungeti sa va comportati natural?

Invat tot timpul si lucrez cu mine tot timpul. Sunt foarte atent la ceea ce imi spun oamenii si mai ales la ceea ce nu imi spun sau nu vor sa imi spuna. Sunt foarte atent la modul in care sunt perceput, intr-un sens constructiv.

Ce rol joaca intuitia in procesul de luare a unei decizii?

Nu cred ca exista un raspuns universal la aceasta intrebare fiindca situatiile sunt diferite. Au fost situatii cand am mers exclusiv pe intuitie. Ma pot baza pe intuitie, dar decizia poate fi luata si pe baza experientei (am mai vazut lucrul asta, l-am mai facut) sau prin extrapolare (presupun ca lucrurile vor merge in aceeasi directie).

Care a fost cea mai neinspirata decizie din cariera dv. de manager?

Nu zic ca n-a fost nici una. Dar nici nu pot sa spun ca a fost ceva major, o greseala capitala, altfel e de presupus ca n-as mai fi fost aici. Greseli faci tot timpul cand e vorba de preturi. Niciodata nu esti foarte convins ca ai ridicat produsul la pretul corect, ca produsul se va vinde in cantitatile pe care ti le-ai propus. Asa ca da, probabil ca am facut greseli legate de pricing-ul produselor in piata. Si in legatura cu oamenii poate ca am gresit. Altfel nu se explica de ce au fost cativa care mi-au inselat increderea.

Cum reactionati cand va este inselata increderea?

Nu pot sa neg ca sunt dezamagit. Reactionez diferit, de la o situatie la alta. Pot sa optez pentru o despartire brusca de omul respectiv sau sa incerc sa il ridic de acolo de unde este si sa il duc acolo unde ar trebui sa fie. Eu privesc toate lucrurile in particularitatea lor. Nu scap din vedere contextul, dar ma uit si la detaliile respectivei situatii. Si aici, de exemplu, am oameni foarte buni, insa imi este evident ca nu sunt pe postul pe care ar trebui sa fie. Asa ca ii voi muta intr-o alta zona si ii voi indrepta intr-o alta directie, in care aportul lor si experienta pe care o au sa capete sens.

Care a fost decizia cea mai riscanta de cand ati preluat functia de Managing Director al Pay Store?

In fiecare zi iau cate una, nu le ierarhizez. De la a interzice facturile de retur la nivelul agentilor pana la a trimite marfa in tara o data pe saptamana; sau a reduce limitele de creditare ale key-accountilor, toate sunt decizii care implica o doza de risc. Este o industrie extrem de dinamica, foarte orientata pe pret si pe castig. Un lucru oricat de neinsemnat poate influenta nivelul de performanta. Este adevarat ca pentru a lua unele decizii petrec mai mult timp. Uneori e bine sa decizi imediat, alteori e bine sa mai astepti ca sa implementezi o decizie.

Ce dificultati intampinati la extinderea in teritoriu?

Sa luam cazul platii facturilor pentru utilitati. Sistemul central, platforma operationala se afla in Marea Britanie. Exista o legatura intre serverele de acolo si serverele de aici de la Bucuresti si o alta legatura intre serverele din Bucuresti si reteaua de terminale din tara. Spre deosebire de Marea Britanie, unde comunicarea intre sistemul central si terminale se realizeaza prin reteaua telefonica fixa, la noi toate legaturile se realizeaza prin GPRS. Totul este mult mai dinamic, dar exista si dezavantaje. De exemplu, pe limita de Est a Moldovei, catre Republica Moldova, lipseste semnalul GPRS. Din acest motiv incercam sa implementam o alta retea. Ca sa facem asta, e nevoie sa reconfiguram terminalele si sa schimbam cartelele SIM. Sau sa aducem in teren echipamente aditionale, care la randul lor trebuie cumparate, testate, verificate.

O situatie consumatoare de timp, de bani si de resurse umane, presupun…

… In plus, pana sa iti dai seama ca terminalul tau nu are semnal sau are semnal fluctuant, te alegi si cu o atingere de imagine in fata retailerului sau a consumatorului.

In Timisoara sau in partea de Vest a tarii avem o problema cu oamenii: recrutam greu. Oamenii nu se prezinta la interviu, nu sunt interesati, au asteptari mai mari decat s-ar cuveni in raport cu pregatirea lor profesionala sau cu timpul pe care sunt dispusi sa il aloce muncii. Bineinteles ca nu sunt singurele probleme pe care o companie le poate avea in cursul procesului de extindere, sunt doar un mic exemplu al dificultatilor intampinate.

Cum veti putea depasi genul acesta de probleme?

Prin perseverenta. Prin munca. Incercand iarasi si iarasi si iarasi, pana cand vom obtine ceea ce vrem.

Cine reprezinta concurenta?

E o piata mult mai complexa decat pare la prima vedere. Aici se intrepatrund piata de plati pentru utilitati cu cea de reincarcare electronica pentru telefonia mobila si de distributie activa de cartele preplatite. Platile online sunt facute de operatori care au si una si cealalta componenta. In piata exista si jucatori care activeaza numai pe distributia de cartele, distribuitori mici, zonali, care vand SIM-uri si scratch-uri de reincarcare si exista jucatori mari ca Payzone care imbina distributia de cartele SIM si scratch cu reincarcarea electronica si plata de utilitati.

In ce consta avantajul dv. competitiv?

Imaginati-va un grafic pe doua dimenisuni, care are pe o axa atractivitatea pietei; si pe cealalta axa capacitatea de a castiga si cei trei jucatori: Pay Store, Payzone, Mobile Distribution si o multime de jucatori mici. PayPoint activeaza in piata cu potentialul cel mai mare, cea de plati-facturi; avem sistemele proprii care o pot servi si avem infrastructura necesara ca sa jucam pe aceasta piata. Capacitatea de a castiga inseamna ca avem si armele – instrumentele cu care putem concura. Avem cea mai mare forta de vanzare si nu suntem dependenti de distribuitori. Avem contactul nostru direct cu retailerul. Avem cel mai mare numar de clienti pentru care incasam facturi si veti auzi mereu de noi clienti care se adauga la portofoliul nostru. In functie de acesti parametri, competitia se gaseste in spatele nostru.

Cum intelegeti inovatia? Se refera la noutatea produselor sau la modalitatea de a aborda piata?

Am fost intrebat de cateva ori inca din faza de negociere cu PayPoint daca percep acest business ca pe un serviciu sau ca pe un produs. Parerea mea este ca acest gen de servicii sunt, in definitiv, produse care se adreseaza cuiva, au un pret, un canal de distributie, o propunere si o oferta pentru consumatorul final. Din punctul asta de vedere, crearea acestei piete a fost o idee fantastica.

Ce atuuri de care va folositi in prezent se datoreaza profesiei de medic veterinar?

Ca medic veterinar ai nevoie de perspica-citate si intuitie ca sa stabilesti un diagnostic corect. E ca in pediatrie: copilul nu vorbeste. In plus ar face orice ca sa scape din fata doctorului si a injectiei pe care acesta i-o pregateste. In calitate de medic trebuie sa intelegi foarte bine contextul, sa ai un spirit de observatie foarte dezvoltat si sa iti derulezi rapid prin minte o serie de optiuni. Evaluarea foarte atenta si in detaliu a contextului este foarte importanta. Pasul doi este interviul activ, suita de intrebari care te ajuta sa luminezi situatia. Dupa ce ai o imagine bine facuta in minte, treci la diagnosticul diferential. What if? Cu ce si unde anume se potriveste bucatica asta de puzzle? La boli infectioase, sa zicem. Scanezi in minte toate bolile posibile si vezi unde se potriveste bucatica ta de informatie. Cam asa fac si astazi. Proiectez foarte mult situatiile in avans. Analizez pro si contra si o aleg pe cea care cred eu ca e cea mai buna, cea care are cel mai mult sens. Si nu uit niciodata sa imi fac un plan de rezerva.

La ce principii n-ati renunta niciodata?

La nici unul.

Ce asteptati de la oameni?

Cinste. Onestitate. La nivel de business, tin la toate principiile de conduita in afaceri. La nivel personal, cred ca oamenii trebuie sa fie asa cum sunt. Asa au cea mai buna sansa sa ajunga acolo unde este cel mai bine pentru ei. Nu iti este permis sa pacalesti, sa te ascunzi, sa afisezi cand o fata, cand cealalta… Sigur, cu coachingul potrivit poti sa o faci si sa nu isi dea nimeni seama, dar eu unul optez pentru onestitate si transparenta.

Cat de mare e incapatanarea dumneavoastra in finalizarea unui proiect? Cat de usor renuntati?

Nu renunt niciodata. Care e limita incapatanarii mele? Absurditatea. Poti sa intalnesti si o situatie in care experienta iti spune: nu te baga, n-ai nici o sansa. Insa in egala masura cred ca pasiunea si determinarea te pot duce foarte departe, mult mai departe decat ar spune logica. Mi se potriveste anecdota aceea cu broscuta surda, care participa alaturi de alte broscute la un concurs de urcat in varful parului. Toata lumea urla din public: nu incercati, o sa cadeti, o sa va frangeti gatul, va fi groaznic. Si broscutele abandonau una cate una. Una singura a ajuns in varf. De ce? Fiindca era surda. E bine sa fii surd cateodata. Nu tot timpul.

Daca nu sunteti la serviciu unde e cel mai sigur sa va intalnim?

La casa mea de la munte, amenajand curtea, cosind, sapand, taind lemne si, in general, muncind fizic foarte mult. Sau, cand reusesc sa ma desprind de toate lucrurile care trebuie facute, sigur ne putem intalni pe munte, colindand traseele marcate. Ne-am putea intalni, de asemenea, undeva in tara, pe un drum forestier uitat de oameni.

Mugur Dogariu, Managing Director, Pay Store, 36 de ani

• 1991 – 1997, Facultatea de Medicina Veterinara, Universitatea din Bucuresti
• 2000, Master in Medicina Veterinara
• 2002, Professional Certificate in management la British Open University
• 2002 – 2008, Country Manager – Nestle Purina PetCare Romania
• 2001 – 2002, Key Account Manager – Nestle Purina PetCare Romania
• 2000 – 2001, Regional Sales Manager South- Rhone Poulenc Romania (Veteco Romania)
• 1999 – 2000, Product Manager Rhone Poulenc Romania (Veteco Romania)
• 1998 – 1999, Regional Sales Manager South, Renania Trade
• 1997 -1998, Vet Consultant, Interbrands M&D