Paul Nuber, General manager Nestle Romania: Intuitia face casa buna cu leadership-ul

V-ati nascut in Japonia, aveti doua nationalitati – elvetiana si engleza -, ati lucrat in Polonia, in Cehia, in Slovacia si va aflati de patru ani in Romania. Acesta este viitorul? Suntem in plina multiculturalitate? Omul viitorului va fi ca dv.?

Nu stiu daca pentru a fi un om al viitorului trebuie sa ai un destin ca al meu. Ma gandeam zilele trecute la traseul meu si am realizat ca asa am visat dintotdeauna sa traiesc. Dar ii admir in egala masura pe oamenii care s-au nascut la tara, intr-un sat, au trait doar acolo toata viata si au fost ingropati in cimitirul locului. Cunosc oameni de acest tip si cred ca sunt cel putin la fel de deschisi din punct de vedere cultural ca mine, poate chiar mai deschisi, cine stie… Ceea ce caracterizeaza parcursul meu e un fel de a trai, dar consider ca toleranta si intelegerea celuilalt se afla in mintea si in inima fiecaruia. Mi-am petrecut primii opt ani de viata in Japonia, intr-o comunitate cu multe nationalitati, foarte diversa din punct de vedere religios, etnic. Erau oameni din America de Nord si de Sud, indieni, africani, europeni, asiatici. Pentru mine, copil fiind, lumea asa trebuia sa fie. La intoarcerea in Elvetia, in 1971, am fost socat sa vad ca toti oamenii erau la fel.

Exista un management universal? Se pot aplica aceleasi tehnici, reguli oriunde in lume? Poti fi manager in SUA, in Japonia sau in Europa cu acelasi stil?

Munca unui manager inseamna relatii umane. Daca intre oameni exista respect, orice discutie devine posibila. Spun mereu ca ne bucuram de respectul pe care-l acordam, asa incat: Start giving it! Respectul, arta de a asculta si flexibilitatea sunt un mix cu mari sanse de reusita in management. Daca pui la munca o echipa de 11 jucatori medii ca performanta, dar care lucreaza bine impreuna, faci o super-echipa. Daca iei 11 super-staruri care nu vor lucra bine impreuna, vei pierde. Este vorba de principii sau de valori, mai bine spus, care sunt universale, ca sa fac legatura cu multiculturalitatea despre care am vorbit inainte. Exista valori universale, dar este evident ca stilul, tactica punerii in practica este diferita. Nu o sa procedezi la fel in Arabia Saudita si in Suedia, in Japonia si in SUA, sau chiar in Belgia si in Franta. Nu e o idee buna. Si ma refer aici la felul in care comunici, la doza de autoritate pe care o aplici, la cum explici responsabilitatile. De aceea, managerii de companii trebuie sa tina cont de normele socio-culturale si economice. Nu poti cere oamenilor care fac trei ore pe drum ca sa vina sau ca sa plece de la birou sa lucreze 12 ore pe zi. Este imposibil. Bine, acesta este un exemplu extrem. Trebuie integrate normele socio- culturale, adica trebuie sa intelegi care sunt relatiile familiale locale, importanta relatiilor de prietenie, obiceiurile, "tesaturile sociale" ale fiecarei persoane. Eu le am pe ale mele, poate putin particulare, dar trebuie sa-i inteleg si pe ceilalti. Pasiunea pentru management inseamna oameni.

Ce-mi puteti spune despre cultura muncii in Romania?

Lucrurile sunt in evolutie, mediul de lucru, cel economic, obiceiurile de consum. Cred ca daca esti corect cu oamenii, daca le respecti motivatia, romanii sunt de neoprit. Sunt impresionat zi de zi de atitudinea lor. Ii aud uneori pe altii, concurenti sau parteneri, cand au cate o zi proasta, plangandu-se de unele lucruri. Zambesc pentru astfel de situatii apar rar. Aici, lucrurile merg atat de bine, incat daca mi-as lua jumatate de an sabatic, nimeni n-ar remarca. Managerul e ca un dirijor. Toti muzicienii sunt virtuozi, campioni la instrumentul lor. Cand va uitati la dirijor, pare ca ce face el e simplu: bate ritmul cu bagheta. Si eu pot face asta, va spuneti. Cand exista intelegere intre dirijor si muzicieni, iese marea muzica. E o chestiune de sinergie.

Ati stabilit in Romania contacte similare celor din Polonia sau Cehia? Nu sunt diferente?

Sunt diferente foarte mari. Dar nu le-am gasit mai grele sau mai usoare. Doar altfel. Cred ca este o mare eroare sa ierarhizezi. Nu exista bine si rau, nu exista ierarhie in cultura. Diferentele vin din datele naturale cu care am fost inzestrati la nastere. Oamenii sunt mai mult sau mai putin lenesi, mai mult sau mai putin capabili sa rezoneze cu ceilalti. Poate ca aceasta este responsabilitatea mea: sa ma asigur ca am oamenii potriviti in locul potrivit, fata de caracterul lor, nu fata de ambitiile lor… Sa incerci sa potrivesti aceste doua perspective nu este intotdeauna usor.

Aveti obiceiul de a arata angajatilor the big picture?

Incerc. Cea mai mare dificultate in viata mea este sa-mi imaginez cum gandesc ceilalti. Pentru ca gresim adesea crezand ca ceilalti gandesc ca noi. Indiferent ce job am avut, am incercat sa inteleg ce era in amonte sau in aval si de ce. Plec de la principiul ca toata lumea face ca mine. Poate gresesc, dar e important. Pentru cei pe care nu-i intereseaza, mi-am pierdut timpul, dar pentru cei pe care ii intereseaza, poate sa fie util. Observ mereu in cadrul meeting-urilor companiei cat au "crescut" tinerii manageri de la intalnirea noastra precedenta. Acum, de exemplu, suntem in mijlocul unui foarte important proiect de companie, din care nu cunosc detaliile decat in mica masura, ceea ce ma ingrijoreaza. E o sansa enorma pentru toti angajatii, indiferent de nivel, ca ei sa stie mult mai mult decat mine. Nu eu sunt cel care sa le spuna ce sa faca. Eu sunt aici ca sa-i ascult, iar daca e ceva ce pot sa fac pentru a-i ajuta sa-si inteleaga rolul in the big picture, o fac. Daca nu, tac.

Ati inceput sa lucrati la varsta de 13 ani. De ce?

Parintii ne iubeau foarte mult, ne asigurau toate cele necesare varstei, inclusiv banii de buzunar, dar pentru ca vroiam mai mult, trebuia sa muncesc. La 13 ani, imi petreceam vacantele de vara facand "peisagism", adica lucram ca gradinar, zece ore pe zi. Apropo de multiculturalism, atunci i-am intalnit pe primii portughezi si iugoslavi imigranti. Lucram impreuna. Am continuat asa, muncind in timpul vacantelor. Am lucrat si in supermarketuri, faceam si meditatii care, fie vorba intre noi, erau foarte bine platite. Eram foarte cautat, ca profesor. Predam matematica, engleza, germana, latina, orice era nevoie. In fine, am facut tot felul de munci, inclusiv livrari pentru o macelarie. Eram foarte bine platit. Salariul acela era mare chiar si fata de cum se castiga acum in Romania. Lucram 12 ore pe zi, era o experienta sa-ti incepi ziua intr-un abator… Nu e chiar visul vietii cuiva…

Veti induce copiilor dv. aceeasi atitudine fata de munca? Le veti sugera sa munceasca de timpuriu?

Da, dar este o diferenta. Eu am posibilitatea sa le ofer totul, ceea ce nu era cazul parintilor mei. Asa incat as fi tentat sa nu-i las sa munceasca, dar trebuie sa rezist. O sa-i trimit sa munceasca, dupa puterile lor, avand in vedere ca baiatul cel mare are acum 15 ani, fetita are 12, iar praslea – doar 9 ani. Ei locuiesc in Elvetia, cu fosta mea sotie. Avem o relatie deosebit de calda si apropiata.

Spuneti ca prima dintre pasiunile dv. sunt copiii. De ce?

Toate celelalte sunt frivolitati… hainele, masina, casele, mobila, vacantele… Dar, atentie, cand spun ca sunt principala mea pasiune, nu inseamna ca totul e roz in fiecare zi, dimpotriva. Tocmai asta te tine in priza. Il voi cita pe tatal meu: "Sa fii parinte este foarte usor, orice ai face e gresit". Se aplica riguros. Nu poti fi 100% corect, tot ce poti este sa incerci sa nu gresesti mult.

Cum v-ati construit stilul de a conduce, de management?

Ceea ce fac este foarte intuitiv. Incerc sa-mi stapanesc si sa-mi folosesc intuitia. Sunt momente cand simt nevoia sa spun sau sa fac ceva, dar ma controlez si-mi impun putina reflectie, pentru ca nu intotdeauna perceptia este cea buna. Ma consult destul de mult. De altfel, cea mai mare parte a timpului sugerez. Chiar ma tachineaza un coleg: "Intai, recomanzi, apoi sugerezi, apoi sugerezi ferm, apoi sugerezi foarte ferm, apoi incepi sa tipi". Probabil ca are dreptate, dar sigur e ca imi pierd foarte rar si greu controlul. In cei patru ani de cand sunt in Romania, fara sa caut scuze pentru asta, mi-am pierdut cumpatul doar de doua-trei ori. Nu e in natura mea sa ma enervez. Conflictul nu e in natura mea, chiar dimpotriva. Pe scurt, am un stil intuitiv al carui ecou incerc sa-l ascult. Nu impun si nu incerc sa-mi impun un stil sau altul.

Vi se intampla sa reveniti asupra deciziilor luate?

Daca am gresit, da, recunosc in public. Este foarte important, pentru ca atunci cand iei o decizie elimini celelalte alternative. Daca nu a fost decizia cea mai buna, daca nu a mers, trebuie sa recunosti. Asta functioneaza si ca exemplu. Le spun adesea tinerilor: "Sa iasa bine, e cel mai adesea o coincidenta. Cand iese prost, inveti cel mai mult". Asta e! Ai gresit, repara! Cu cat faci mai repede asta, cu atat mai mici sunt pierderile. Gresesc in fiecare zi. Asta nu inseamna ca-mi cer scuze in fiecare zi. Nu stiu daca e din educatie sau din natura mea, dar stiu ca imi face bine sa admit ca gresesc si sa repar greseala. E bine sa ai masura calitatilor si a slabiciunilor tale.

Care sunt calitatile esentiale ale unui lider?

Pentru leadership am o definitie formi-dabila. Nu am fost la multe traininguri in timpul celor 18 ani de cand sunt in Nestle, pentru ca nu am prea avut timp, dar ultimul la care am participat a fost extraordinar. Era un curs de leadership la London Business School. Un profesor ne-a intrebat daca putem da o definitie a leadership-ului. Nu aveam un raspuns. Unul dintre cei prezenti, o persoana foarte sofisticata, a spus: "Lider este cel care are adepti. Daca te crezi lider, dar nu te urmeaza nimeni, mai gandeste-te o data!". Este o definitie minunata! Ma astept sa fiu urmat pentru ca am convins, pentru ca ceilalti imi impartasesc viziunea. Poti avea de partea ta toate procesele sau tehnologia de ultima ora, singurul lucru care conteaza este echipa care iti impartaseste viziunea. Restul e detaliu. Mi s-a spus intr-o zi ca folosesc tehnici de management foarte moderne. Nici nu stiam ca folosesc tehnici de management. Intuitie? Da. Daca e ceva care ma surprinde este sa aud pe cineva spunand "Sunt sef, faceti ce va spun!". Asta nu suport. Luati un grup de 15 copii. Intrebati-i care e cel mai bun la fotbal. 14 dintre ei il vor indica imediat pe al 15-lea, fara discutii. Acela este liderul. Trebuie sa aiba caracterul potrivit. A fi lider este o stare naturala. Importanta e chestiunea cu viziunea impartasita. Asta este ceea ce vreau sa fac la Nestle, in Romania. Altfel spus, voi conduce acest camion cat de repede se poate. Daca nu vrei sa mergi cu mine la drum, nu e nici o problema. Daca incerci sa ne incetinesti mersul, asezandu-te in fata camionului, am sa-ti spun urmatorul lucru: "Nici nu-mi trece prin gand sa apas franele". E clar? E metaforic, dar asa gandesc. Asta nu inseamna ca ne e usor zilnic. Nu promit oamenilor gradini cu trandafiri, ca sa-i dezamagesc apoi…

Ati declarat ca simtul umorului este obligatoriu pentru un lider, alaturi de un sistem nervos foarte puternic si alaturi de modestie. Cateva explicatii, va rog?

Ce as putea spune mai mult?! Oamenii mei imi spun ca nu arat niciodata tensionat. Eu sunt stresat, dar nu trebuie s-o arat. Exista o cantitate de stres care face parte din job, dar asta e problema mea. Si e de datoria mea sa o absorb si sa nu o vars spre ceilalti. Vorbesc despre sistem nervos puternic pentru ca nu sunt singur pe lume. Daca as fi dictatorul lumii, ar fi fost mai usor… Ca top manager, sunt multe lucruri de care trebuie sa tii cont, elemente exterioare, lucruri asupra carora nu poti avea control. Trebuie sa iti asumi riscuri, sa vezi cum se leaga si cum merg lucrurile… Deci, iti trebuie un sistem nervos sanatos. Simtul umorului iti trebuie pentru echilibru. Uneori, cand razi, iti vine si solutia unei probleme. "Don’t worry, it’s only a movie and it’s only money", spun adesea si, in special, cand imi vad oamenii exagerat de afectati de riscurile si costurile unei erori sau nerealizari. De fapt, aceasta perspectiva asigura o buna executie si obiectivitate fara bias-ul emotional. Iar de aici rezulta a treia necesitate pentru un lider: aceea de fi modest, umil, de a intelege ca fiecare este doar o parte a unei echipe mai mari, a unui joc mai mare.

Ce preferati: un angajat care pleaca de la serviciu imediat ce se termina programul sau pe unul care ramane inca multe ore la munca?

Pe cel care-si face treaba, care pleaca acasa multumit. Tine de mentalitate. Sunt oameni care fac ore suplimentare ca sa faca ore suplimentare. Daca asta le face placere, n-au decat. Exista altii care-si termina treaba in timpul orelor de program si pleaca. Daca cineva lucreaza 60 de ore pe saptamana, ii voi spune sa munceasca mai putin sau sa caute impreuna cu seful direct solutii. Eu incerc sa fac tot posibilul ca mediul de lucru sa nu fie advers. Pentru un zambet, folosim zece muschi, in timp ce pentru o grimasa, folosim 65. Atunci, de ce sa ne stresam? Ganditi-va, oamenii muncesc opt-zece ore pe zi. Uneori, aceste ore sunt mai multe decat cele in care isi vad copiii. Daca oamenii au o zi la sfarsitul careia sunt multumiti ca au facut ceva, ca au fost respectati de ceilalti, au o stare buna de spirit si sunt capabili sa treaca la altceva, sa faca lucruri de care se bucura. Chiar le spun uneori: "Daca aveti o zi proasta sau sunteti suparati, veniti la mine si strigati. Prefer sa suport eu asta, decat sa stiu ca va duceti acasa si tipati la copii si la nevasta".

Un top manager poate sa mai aiba viata personala?

Fiecare trebuie sa-si gaseasca echilibrul intre ele. Eu, de exemplu, nu raman la birou dupa ora opt, pentru ca de la un moment dat incolo nu mai functionez. Ma duc sa mananc cu prietena mea si ea vede imediat ca sunt "pe alta planeta". Nu poti scapa de ganduri imediat ce ai iesit pe usa companiei si nici nu incerc asta. Fitness-ul si exercitiile fizice ard adrenalina din muschi si o inlocuiesc cu endorfina pentru creier, ceea ce-mi permite sa reflectez cu mult mai mult calm si fara emotii. E o experienta pozitiva.

Ce altceva va mai ajuta ca sa scapati de stres? Lectura, muzica?

Nu citesc prea mult. De fapt, citesc enorm de mult, dar rapoarte, ziare, reviste, lectura profesionala. Carti de beletristica citesc doar doua-trei pe an. Prefer sa fac lucruri sau sa ascult muzica. La televizor ma uit din ce in ce mai putin, dar doar pentru filme sau ca sa vad care mai sunt advertiserii si cu ce au mai iesit pe piata. Incerc sa am un bun echilibru al vietii. Exagerarea nu face nimanui bine. Imi place sa schiez si o fac adesea in Elvetia, alaturi de copiii mei. Apartamentul nostru e situat intr-un sat de munte, asa ca iarna schiez, de cate ori am ocazia.

Cum v-ati tradus pentru dv. sloganul Nestle Good Food, Good Life? Cum are loc asumarea valorilor unei companii?

Nu cred ca acest proces poate avea loc fortat. La Nestle, nu prea avem reguli si reglementari. Noi le spunem "principii". Cand ai de-a face cu o regula esti tentat sa masori daca ceea ce faci respecta acea regula. Cand ai de-a face cu un principiu, il respecti pentru ca altfel esti necinstit cu tine insuti la nivel rational. Este o diferenta subtila. La Nestle, avem un set de principii de management si leadership. Eu m-am nascut in Japonia unde tatal meu a lucrat pentru Nestle. Glumesc uneori spunand ca principiile de management si leadership ale Nestle sunt si ale mamei mele. Daca nu le-as respecta, stiu ca mama n-ar fi fericita. Fara gluma, asumarea valorilor Nestle nu a insemnat nici un efort pentru mine. Fiecare nou venit in companie petrece o zi cu mine sau cu managerul de resurse umane pentru a afla ce inseamna compania. Le arat setul de principii si le spun: "Cititi! Daca nu sunteti de acord cu ceva de aici, inseamna ca nu va aflati la compania potrivita". Aici conteaza si puterea exemplului. Nimeni nu e perfect, deci nici eu. Dar incerc cat de tare pot sa fiu un bun exemplu, in fiecare dimineata, pranz si seara. Uneori, am doua picioare stangi, sunt prost-dispus. Cum usa biroului meu sta mereu deschisa, oamenii se uita la mine si daca ceea ce vad nu le place, spun singuri: "Revin maine". Cand sunt in forma, aici e o intreaga defilare, vin toti sa-mi spuna cate ceva.

Care este povestea "inimii Maggi"?

Marcii Maggi ii lipsea notorietatea, iar gradul de penetrare a produselor culinare in gospodarii era destul de slab in Romania. In acest context a aparut ideea cu "inima Maggi din fereastra". Intr-o zi, mi-am amintit de o promotie bazata pe acest mecanism folosita in Cehia, care daduse rezultate deosebit de bune in piata. E adevarat ca la vremea aceea am facut-o pentru un brand de ciocolata, foarte bine cunoscut de cehi, lider pe piata. Mi-am spus ca ideea se potriveste perfect cu ceea ce ne doream noi. Asa am decis sa punem inima Maggi in mijlocul caminului romanilor. Echipa de marketing, ingrijorata de costurile care aveau sa consume cea mai mare parte din bugetul anual, anticipa ca daca ideea nu va prinde, urma sa avem mari probleme… Le-am spus: "Aveti un buget, dati-mi un termen". Apoi, echipa Nestle impreuna cu agentiile McCann si Mercury au facut o treaba de o calitate incredibila, iar the rest is history.

Aveti vreun mesaj special pentru cititorii revistei noastre?

Faceti ceea ce va place si fiti fericiti! Restul nu conteaza. Oamenii isi doresc prea mult sa ajunga intr-un anume post ca sa aiba multi bani. Nu stiu cum e mai bine, daca as fi avut formula magica, as fi fost foarte bogat.