Richard Branson: Nicio companie nu dureaza vesnic

Toata lumea stie ca de-a lungul anilor, am inchis sau vandut un numar de 400 de companii ale brandului Virgin– cei care ma critica imi amintesc regulat acest lucru. Dar ce e asa de rau in asta? Companiile sunt ca niste instrumente, fiecare conceput pentru a indeplini un scop. Daca ele nu mai sunt necesare, grupul nostru le vinde sau le inchide. Incercam pe cat posibil sa nu ne pierdem oamenii sau know-how-ul, dar nu ne permitem sa devenim nostalgici referitor la conceptul care a stat la baza companiilor.

Daca aveti de gand sa va supuneti compania unui proces de restructurare, in primul rand trebuie sa judecati lucrurile la rece. Sunteti in stare sa imputerniciti oamenii sa faca tot ce e de facut?

Va atrag atentia ca poate fi inuman de greu sa schimbi cultura unei companii existente si ca trebuie sa aveti in vedere acest lucru atunci cand conduceti o echipa care e pe punctul de a face o achizitie de afaceri – atat de multe achizitii sfarsesc prin a fi catastrofale, deoarece directori implicati nu inteleg ce problema mare este sa reunesti diferite tipuri de angajati si sa-i faci sa lucreze impreuna si sa impartaseasca aceleaşi obiective.

In februarie 2007 ne-am trezit ca avem de luptat cu o situatie foarte grea, cand am relansat companiile NTL, Telewest si Virgin Mobile sub o singura umbrela, cu numele de Virgin Media si am creat cea mai mare companie Virgin din lume, cu 10 milioane de clienti si 13.000 de angajati in Marea Britanie.

Pana atunci, cand faceam un plan de afaceri ma ghidam mereu dupa dictonul "small is beautiful". Cand afacerea era la inceputuri, ori de cate ori una dintre companii ajungea sa depaseasca o suta de angajati, ma intalneam cu directorul general adjunct, directorul adjunct de vanzari si directorul adjunct de marketing si le spuneam: "De acum incolo voi veti fi directorul general, managerul de vanzari si directorul de marketing al unei companii noi." Apoi imparteam societatea in doua. Cand numarul de angajati la una dintre aceste companii ajungea la o suta, chemam iar directorii adjuncti si imparteam compania din nou.

Virgin Media nu era nici mica, nici frumoasa. Mai ales NTL era partea afacerii care nu se prezenta bine deloc. A fost nevoie sa facem schimbari drastice in zona de customer service: oamenii care se ocupau de reclamatiile clientilor nu pareau deloc interesati sa le rezolve. Am aflat de ce: S-a dovedit ca aveau de citit script-uri tot ziua.

Aceasta ma determina sa dau urmatorul sfat: directorii si managerii care supravegheaza orice proces de fuziune sau de restructurare ar trebui sa gaseasca modalitati care sa ii inspire pe toti angajatii sa se comporte ca si cum ar fi antreprenori. Indiferent ce-ai face, trateaza-i ca pe niste adulti.

Propria constiinta este cel mai aspru supraveghetor al fiecaruia, deci cu cat le veti acorda oamenilor mai multa responsabilitate, cu atat se vor achita mai bine de ea.

Asadar la Virgin Media, am fost nevoiti sa trimitem script-urile la gunoi direct. Le-am spus angajatilor nostri din call-center sa incerce sa rezolve cate o problema pe rand, daca este posibil, si am realocat resurse pentru front-line pentru a imbunatati situatia.

La inceput, ne-am lovit de scepticism chiar in randul angajatilor din fosta companie NTL. Ce se va intampla daca unul dintre angajatii nostri isi depaseste atributiile? Ce se va intampla daca le vor oferi clientilor prea multe avantaje Raspunsul meu a fost ceva de genul: „vom trai si vom vedea.” Eu nu cred ca cineva ar trebui sa fie criticat pentru ca a fost excesiv de generos cu un client nemultumit. Daca un angajat sau altul intra intr-o incurcatura, aceasta inseamna ca data viitoare se va descurca mai bine. Asa a ajuns Virgin Media sa fie unul dintre principalii furnizori din Marea Britanie de televiziune prin cablu, Internet şi servicii de telefonie.

Lectia pe care am invatat-o atunci dar si din alte restructurari mai grele este urmatoarea: evitati sa preluati mostenirea altcuiva. Daca oamenii de care raspundeti nu mai au entuziasmul si determinarea necesare pentru relansarea companiei, ai fi mai bine sa gasiti o echipa noua. Poate va fi nevoie sa incepeti de la zero. Dar ce se intampla daca aceasta nu se poate? Ce se intampla daca aceasta nu este o optiune?

Exista o alternativa, una dintre cele mai dificile trucuri din manual: restructurati-va compania, astfel incat sa devina o companie mica, foarte specializata si foarte scumpa. Aceasta este o inovatie de mare calibru. Daca aveti o afacere de dimensiuni mari, gasiti o modalitate prin care sa o micsorati, sa o retargetati, sa o repozitionati, in tot acest timp adaugandu-i valoare, care sa justifice pretul ei tot mai scump. Este foarte greu sa obtineti asta, nu in ultimul rand pentru ca se face cu suferinta.

De ce merita sa incercati? Daca sunteti in stare sa declansati procesul de restructurare si sa faceti din compania voastra o companie mica si specializata, personalul dvs. va raspunde de bunul mers al unei companii mai mici, unde fiecare va avea o contributie mai puternica. Ei se vor putea mandri cu succesele lor si vor invata mai repede si mai mult din greselile lor.

Mai mult decat atat, veti reusi sa adunati o echipa de oameni plini de initiativa care isi vor valida ideile reciproc, vor avea grija unii de altii, vor deveni buni prieteni si, eventual, vor incepe sa vina cu solutii si idei mari din nou.

N-ar fi minunat daca noua companie pe care o creati va avea oameni motivati, grijulii si creativi? Ganditi-va cat de multe ati putea realiza.

Traducere din limba engleza: Daniela Oancea

Fotografie: Andrew Ridley