Yorgos Ioannidis – Un CEO total

Criza financiara a spulberat increderea americanilor obisnuiti, dar si a liderilor de corporatii in capitalism. Exista voci care spun ca ar trebui sa uitam de capitalism in forma lui actuala si ca ar trebui reinventat. Cum s-a ajuns aici?

Cred ca ar trebui sa reinventam oamenii! ( n.r. – zambeste) Sursa problemelor au fost lacomia si lipsa lor de cumpatare. Exista o veche zicala greaca: "Pan metron ariston" care, in traducere, spune ca "totul trebuie facut cu masura". Ai nevoie de echilibru in toate. Este exact ceea ce s-a pierdut in ultimii 15-20 de ani. Cred ca in anumite sectoare economice, nu in toate, oamenii au fost atat de lacomi sa faca profit incat n-au inteles ca resursele nu sunt inepuizabile si ca la un moment dat vor avea o mare problema. In plus, nu poti supravietui doar din imprumuturi. Intr-o zi va trebui sa le platesti. Chiar daca esti incurajat sa le faci, trebuie sa te asiguri ca poti sa le rambursezi. Cu alte cuvinte, nu capitalismul are o problema, ci mai degraba, felul in care oamenii au tratat capitalismul e problema. Iar pentru a pastra echilibrul, ai nevoie de un reglementator care sa puna ordine in lucruri. De exemplu, noi in telecomunicatii, pe o piata mult mai putin complicata, avem o astfel de autoritate. De ce? Pentru ca pe langa compania noastra, exista alti jucatori mari si autoritatea incearca sa pastreze echilibrul dintre noi. Sectorul bancar nu avea un astfel de reglementator si lucrurile s-au facut inadecvat. Nu capitalismul trebuie incriminat, ci oamenii care au profitat, pur si simplu, de existenta unor zone nereglementate in sistem…

A venit timpul sa inceteze orientarea pe profit a corporatiilor?

Orice actionar investeste pentru a face profit. E motivatia lui de inceput. Daca nu l-ar obtine, nu ar investi. Prin urmare, profitul ii stimuleaza pe oameni. Nu e nimic gresit aici. Problema e cand nu te gandesti de unde obtii profitul. Daca incerci sa il obtii vanzand "baloane de sapun", atunci profitul obtinut astfel iti va crea o problema. Daca, dimpotriva, il obtii de pe urma unei companii decente care produce bunuri, care dezvolta ceva si ofera servicii, nu e nimic rau in a face profit.

Ce masuri ar putea aplica o companie de dimensiunile Romtelecom pentru a diminua efectele crizei?

Prima masura si cea mai la indemana este reducerea costurilor. Din fericire, echipa noastra de management a luat aceasta masura anul trecut. Printr-un program de eficientizare, prin care am urmarit sa schimbam procesele si procedurile de lucru, am reusit sa obtinem o reducere semnificativa a costurilor. Acum, cu oameni mai putini, obtinem aceleasi rezultate, ba chiar mai bune. Ne gandim la masuri de eficientizare si anul acesta, dar nu avem un alt plan semnificativ de reducere de personal. Aceasta va da curaj si incredere angajatilor nostri, care vor vedea ca in timp ce alte companii se restructureaza, noi nu luam nici pe departe masuri asa drastice…

Asta pentru ca le-ati luat deja anul trecut…

Am fost proactivi. Un proverb grecesc spune asa: copiii unui om prudent isi fac de mancare inainte sa le fie foame.

Sunteti la conducerea Romtelecom din februarie 2007. Care au fost miscarile strategice pe care le-ati declansat de atunci?

Am observat foarte repede ca Romtelecom nu era tocmai o companie orientata spre client. Asa ca am lansat impreuna cu echipa de management o initiativa care s-a numit: "Clientul pe locul 1". In mare, a insemnat sa gandim inovator si sa facem lucruri care sa fie cu adevarat apreciate de clienti, sa le aratam oamenilor ca si noi putem veni cu produse, servicii si idei pe care clientii sa le aprecieze. Am schimbat politica de relatii cu clientii, dar nu suntem inca pe deplin multumiti si mai simtim nevoia unor imbunatatiri. Suntem destul de buni acum pe serviciul de Informatii numere clienti si pe serviciul de Vanzari si relatii cu clientii, dar nu la fel de buni, sa zicem, pe Asistenta in deranjamente. Stim care sunt problemele acestui serviciu asa ca in urmatoarele luni ne vom concentra pe remedierea lui si sper ca il vom aduce la nivelul dorit. Alta masura pe care am luat-o in 2007 a fost introducerea pachetului de minute gratuite pentru abonati, initiativa pe care am valorificat-o foarte bine, adaugand in oferta din ce in ce mai multe minute gratuite. Sau, de exemplu, am micsorat tarifele de broadband. Ne-am propus sa aducem internetul in banda larga in fiecare casa de roman si sa fim campionii pietei pe acest serviciu. In directia aceasta ne indreptam. Pentru cresterea vitezei de acces la Internet am implementat tehnologia ADSL, un serviciu care inca mai poate fi imbunatatit. Anul acesta vrem sa introducem tehnologia VDSL care ofera o viteza mai buna (15-30 Mbps) si sa marim numarul conexiunilor prin fibra optica pentru segmentul rezidential. Dar toate investitiile noastre trebuie sa fie facute in pas cu veniturile si cu profitul obtinut, ca sa pastram echilibrul bugetului.

Ce ati schimbat la nivelul culturii organizationale?

Inca de la primul meu drum prin tara, le-am vorbit oamenilor despre noua orientare strategica: "Clientul pe locul 1" si despre valorile aflate la baza principiilor dupa care ne vom ghida. Le-am explicat oamenilor aceste sapte valori. Prima dintre ele fiind orientarea catre client. […] A fost important sa subliniem ca Romtelecom e o companie axata pe servicii si sa repetam acest lucru. In Balcani, conceptul serviciilor nu este la fel de avansat ca in Europa de Vest, iar in tarile fostului bloc comunist e si mai greu sa ai o mentalitate adecvata serviciilor. A fost crucial sa explicam orientarea catre client si catre servicii. In cadrul acestei orientari, respectul pentru individ devenea foarte important. E nevoie sa iti respecti colegii si clientii, daca vrei ca ei sa te respecte la randul lor. O alta valoare este angajamentul, si el, strans legat de orientarea catre client. Daca promitem ceva unui angajat sau unui client, actionarului nostru, inseamna ca ne-am luat un angajament. E ca si cum ai semna un contract. Nu poti sa spui astazi ceva si maine sa te razgandesti. A patra valoare este integritatea. […] Trebuie sa dai dovada de un caracter si o personalitate puternice si trebuie sa te asiguri ca lumea din jur vede in tine o persoana integra.

Suntem 10.000 de oameni si daca fiecare interpreteaza diferit acest valori sau strategia companiei, nu vom atinge obiectivul pe care ni-l propunem. De aceea trebuie sa invatam sa lucram impreuna. E un efort care trebuie sa inceapa de la varf si sa ajunga gradual la nivelurile de jos ale ierarhiei organizationale. Cand am venit, am fost nevoit sa schimb echipa de management. Acum Romtelecom este condusa de o echipa formata din nationalitati diferite: romani, greci, nemti, britanici, polonezi, cehi, olandezi. A pune laolalta aceasta echipa si a o face sa lucreze, cand se stie ca fiecare nationalitate are perceptia sa si un fel propriu de a intelege lucrurile, n-a fost lucru usor […]

Unde va aflati acum?

La nivel de management am atins un stadiu relativ bun de munca in echipa. Am reusit probabil sa translatam asta si la nivelul doi de management. Cred ca spre deosebire de acum doi-trei ani, stam bine, dar sunt inca multe de facut. E o companie cu 10.000 de oameni pe care este greu sa o faci sa functioneze ca o echipa de fotbal, cum mi-as dori eu. Le amintesc cateodata seniorilor din firma de jocul echipei de fotbal Ajax Amsterdam de la inceputul anilor `70, pe care il consider cel mai bun exemplu de munca de echipa…

O alta valoare despre care le-am vorbit oamenilor este abordarea castig-castigi. Suntem in relatie cu toti cei din jur: colegi, subordonati, parteneri, clienti si vrem ca mentalitatea de tip win-win sa ne guverneze toate relatiile. Suntem aici sa facem treaba si nu sa ne certam si trebuie sa ne asiguram ca fiecare parte are ceva de castigat din aceasta cooperare.

Asa ne dezvoltam si mentalitatea lucrului in echipa. Iar valoarea dominanta la care ne raportam este constientizarea resurselor si a costurilor. Resursele naturale nu sunt inepuizabile, energia nu este nelimitata. De aceea, indiferent ca e vorba despre o resursa naturala sau de bani, trebuie sa ne gandim de doua ori inainte de a o cheltui.

Sunteti un specialist reputat. Lucrati de 33 de ani in industria telecom, probabil ca ati asistat la momentele ei cele mai spectaculoase…

Am inceput munca in decembrie 1975, asa ca da, sunt de 33 de ani in telefonie. Am plecat de la tehnici primare si am trait toate schimbarile tehnologice care s-au petrecut de atunci. Am lucrat cu tehnologie step by step, de la fire care se schimbau intre ele si cabluri de telecomunicatii izolate cu hartie si am ajuns in era IT-ului, in perioada DotZero, Facebook si Google.

Ce aduce viitorul in telecomunicatii?

Si mai multa digitalizare. Mi-am facut anul trecut o biblioteca pe care mi-o doream de cand eram copil. Am, in sfarsit, biblioteca pe care am visat-o, dar mi-am dat seama ca in zece ani va fi obiect de muzeu. Pentru ca, cel mai probabil, atunci voi putea lua cu mine doua pagini din plastic care poarta in ele sub forma digitala continutul a zece mii de carti. Va ramane la fel de confortabil sa stai langa un semineu si sa bei whisky in biblioteca, dar treptat, functionalitatea ei se va pierde. Le spuneam unor colegi zilele trecute ca noi, oamenii, cu toata tehnologia digitala ne pregatim de fapt sa traim in spatiu.

Unii in navete spatiale, altii in coloniile de pe Marte. Vom avea nevoie de comunicatii prin care sa relationam unii cu altii, intr-un mod cat mai real. Adica imaginea mea de pe Pamant ar putea fi teleportata undeva pe Marte folosind tehnologia 3D. Am vazut ceva asemanator la transmisia televizata a postului CNN in programul destinat alegerilor.

Chiar asa, acela a fost un experiment unic?

Nu, se va intampla din ce in ce mai des. Viitorul nostru este legat de aplicatii ce in ce mai inteligente. Vom putea juca tenis cu cineva aflat, sa zicem, in Argentina. Ne vom aseza in fata unui ecran, vom avea in mana un dispozitiv electronic care arata ca o racheta de tenis si vom juca tenis cu tipul din Argentina. Pentru asta e nevoie de "teava" (n.r. – banda larga) si compania noastra o poate implementa. De aceea va fi nevoie de Romtelecom si de alte companii ca ea in viitor. Si pentru asta vom continua sa dezvoltam servicii de continut si infrastructura care difuzeaza continutul.

Cum te mai poti diferentia pe o piata in care competitia iti sufla in ceafa?

Nimeni, in intreaga lume, nu poate veni acum cu un produs unic si chiar daca ar face-o competitia il va copia in cel mult sase sau noua luni. Nu ai cum, la fiecare sase sau noua luni sa scoti un produs cu totul nou. Asa ca ceea ce poti sa faci este sa fii cel mai bun din punct de vedere al calitatii serviciului: in relatie cu oamenii, in relatie cu clientii, in grija pentru client, acolo trebuie sa devii unic. De aceea am spus in viziunea noastra ca suntem o companie furnizoare de servicii. Sa dezvoltam acest tip de cultura este sarcina noastra cel mai greu de indeplinit, pentru ca inseamna sa dezvoltam un tipar de gandire diferit. Cand intri intr-un magazin de-al nostru trebuie sa intalnesti pe cineva care sa se preocupe de tine, care incearca sa iti inteleaga problemele si abia apoi sa iti ofere o solutie si nicidecum sa vanda ceva ignorandu-ti nevoile. Dar pentru asta e nevoie de pregatire, de training on the job, trebuie sa ma vada pe mine si pe ceilalti manageri cum ne purtam unii cu altii si cum ii tratam pe clienti. Eu raspund personal la multe dintre nemultumirile clientilor nostri, chiar daca unii se mira ca fac acest lucru. Eu procedez asa pentru ca vreau sa le arat colegilor mei cum trebuie sa tratam o reclamatie de la client si ce trebuie sa invatam din ea.

Ce stiti despre romani in momentul de fata?

Trebuie sa va spun ca imi plac romanii foarte mult si am sa va explic si ce vad bun la ei. Spre deosebire de greci, romanii nu sunt orientati pe conflict si aceasta ajuta imens muncii de echipa. Sunt mult mai disciplinati decat grecii si asta ajuta in egala masura. Disciplina si inapetenta lor pentru conflict permit dezvoltarea spiritului de echipa. Grecii, pe de alta parte, au mai multa initiativa, mai multa indrazneala in a intreprinde ceva. Romanii asteapta sa le spui ce au de facut. Nu stiu cum au fost romanii din totdeauna, dar inclin sa cred ca e ceva ce are legatura cu cei 50 de ani de comunism. Vechiul regim a avut un impact asupra oamenilor si cred ca lipsa de initiativa e una dintre urmari. Am intalnit si romani indrazneti si extrem de motivati si chiar unii dintre colegii mei de la varf sunt asa.

Care a fost cea mai semnificativa realizare din cariera dv.?

Contributia mea la dezvoltarea Cosmote-ului in Grecia a fost o realizare deosebita. Am inceput cu o mana de oameni. Era o companie care pornise fundamental gresit, CEO-ul si echipa anterioara nu facusera treaba buna, asa incat atunci cand am preluat noi compania existau deja cateva esecuri inregistrate despre care presa scria. Se spunea despre Cosmote ca nu se va redresa niciodata etc. Iar noi eram o mana de idealisti care aveau de concurat cu un competitor puternic, liderul la nivel mondial, Vodafone, care opera de cinci ani pe piata din Grecia. Si cu o alta companie buna la nivel european, Telecom Italia. A fost foarte greu. Dar am reusit ca in doi ani si jumatate sa ajungem pe primul loc.

Cum va explicati? Ati avut noroc?

Nu, n-a fost noroc, a fost munca grea. Am fost inventivi, atat in felul in care am dezvoltat reteaua, cat si in politica de preturi. Si pentru ca va vorbeam despre valori, ei bine, le-am aratat grecilor ca ii respectam, ca ne pasa de clienti, ca se afla in centrul atentiei noastre. Am introdus planuri tarifare unice nu doar in Grecia, ci in intreaga Europa. Am venit cu solutii pentru extinderea retelei, acoperind cu semnal circa 70 de kilometri pe mare, reusind in final sa acoperim toata marea Greciei. A fost o masura foarte apreciata pentru ca foarte multi greci calatoresc cu ambarcatiuni si vase maritime. Asa ca am reusit multe lucruri in doi ani si jumatate. Treaba a continuat desigur si dupa ce CEO-ul a plecat si am plecat si eu la OTENET, oamenii au continuat efortul nostru. Asa se face ca acum Cosmote e una dintre cele mai bune companii din Europa.

O alta realizare importanta a mea a fost la OTENET. O companie care a pornit de la zero si a devenit o companie serioasa. A incheiat un parteneriat important cu Cisco, a devenit o companie profitabila si in 2002 a capatat recunoastere europeana. OTENET a fost preluat apoi de grupul OTE, care a gasit oameni valorosi in OTENET, in special pentru divizia comerciala a grupului.

A treia realizare a mea este aici, la Romtelecom, dar acest lucru inca trebuie dovedit. Am urnit cat de cat compania, dar eu si colegii mei mai avem inca multe de facut ca sa putem fi siguri ca in urmatorii zece ani Romtelecom va fi una dintre cele mai bune companii din Romania.

Unde ati gresit cel mai rau?

Va marturisesc ca eu sunt, in genere, cam repezit. Aceasta ma face, desigur, mai putin precaut si nu imi permite sa evaluez cu destula atentie contextul, uneori. Daca mediul e neprietenos, pot sa dau de necaz. Sunt genul care risca si doar odata cu varsta, am devenit, sa zicem, mai intelept. Astazi sunt mai precaut si in relatie cu oamenii. Iar perioada in care am facut greseli a fost cand, pe langa functia de CEO pe care o aveam la OTENET, am fost numit si CTO al grupului OTE. Eram manat de o dorinta nemaipomenita de a schimba repede foarte multe lucruri in grupul OTE, cel putin pe partea de tehnologie. Si am avut de luptat cu mentalitati rigide, foarte conservatoare, bine inradacinate… Am suferit mult atunci, dar fara asta, unele schimbari n-ar fi fost posibile in OTE.

Experienta de viata va este de folos in munca de la birou? In ce fel?

Intotdeauna reflectez asupra lucrurilor care mi s-au intamplat. Viata m-a invatat foarte multe lectii si am reusit sa ma schimb in urma diferitelor perioade de criza prin care am trecut. Sunt o persoana care isi pune mereu intrebarea: de ce? De ce asta, de ce cealalta, pana cand uneori devin greu de suportat pentru cei din anturajul meu. Dar pe mine ma ajuta sa inteleg cauzele pentru care se intampla lucrurile si imi da curajul necesar ca sa ma corectez si sa merg mai departe.

Daca ar fi sa dam timpul inapoi, ce ati face cu totul si cu totul diferit?

In proportie de 99,5 %, daca ar fi sa o iau de la capat, tot ce am facut in viata as face la fel.

Cum asa, nu v-ar fi placut deloc sa fiti navigator?

Orice alt destin profesional as fi avut, ar fi trebuit sa fie cumva legat de intrebarea fundamentala: de ce? Ar fi putut fi un job legat de evolutia vietii pe pamant, de felul in care gandim, de felul in care se dezvolta natiunile si limba popoarelor… As fi fost tentat sa fac orice, de la lingvistica la cosmologie… As fi putut fi maratonist, pentru ca sunt antrenat sa alerg pe distante lungi. Pana la 48 de ani alergam cate 10, 12 kilometri intr-o zi. Astazi alerg doar cate 5, 6…

Ce perceptie gresita au oamenii despre dv.?

Subordonatii mei? Uitandu-se la mine si la felul in care ma port, m-ar putea considera prea sever si s-ar putea teme. Dar daca ajung sa ma cunoasca, vor intelege ca sunt mai ingaduitor cu ei decat sunt cu mine insumi. Colegii? S-ar putea sa imi considere stilul de lucru prea agresiv si sa se simta usor amenintati. Dar nu e cazul. Sunt doar focusat pe obiective si pot sa urmaresc cu aceeasi intensitate mai multe obiective simultant.

Dar daca sunteti focusat pe obiective, mai aveti timp sa va ganditi la sentimentele oamenilor?

Da, uneori e tema mea de week-end. Si asta a venit in timp, odata cu maturizarea profesionala, pentru ca la inceput nu ma gandeam prea mult la sentimente, ci doar la rezultate. Abia mai tarziu am inceput sa ma gandesc la ce ii determina pe oameni sa se poarte intr-un fel sau intr-altul…

Yorgos Ioannidis, CEO Romtelecom

Nascut la 29 aprilie 1950, Istanbul, Turcia

EDUCATIE:

• 1973, Universitatea din Bosfor, Istanbul
• 1975, master la Institutul de Tehnologie Lowell (astazi, Universitatea din Massachusetts, SUA)

ACTIVITATE PROFESIONALA:

• 1975-1993, Inginer de telecomunicatii in cadrul OTE, detinand diferite pozitii in mai multe departamente ale companiei
• 1993-1998, Manager de Inginerie a Comutatiei si Software, in cadrul Vodafone Grecia
• 1998-2000, Manager de Inginerie in cadrul Cosmote; ulterior, este numit in functia de Director General Tehnic al Cosmote.
• 2000 – 2004, Director General al OTENET
• 2004 – 2007, Director Executiv Tehnic al OTE