Organizația sănătoasă. De la Work 4.0 la Work From Home

Transformările majore de pe piața muncii generează periodic schimbări în organizații, pornind de la priorități, instrumente de lucru, cerințe de angajament, responsabilități, indicatori de performanță etc și până la relații interne și externe ori modele de management. Ceea ce determină și experții să dea, tot periodic, diferite conotații noțiunii de sănătate organizațională.

În urmă cu 1 an, de exemplu, una dintre preocupările principale ale liderilor și directorilor de HR era cum să construiască o strategie a fericirii, starea de echilibru și bunăstare într-o organizație considerându-se a fi, pe atunci, un “must have” pentru succesul oricărei companii. De înțeles, de altfel, eram în era transformării digitale, a robotizării și automatizării proceselor, un trend ce genera însă și o serie de temeri.

Pe de o parte, în rândul angajaților, teama era că nu vor reuși să țină pasul cu tehnologia, că își pot pierde în viitor locul de muncă sau că meseria lor va dispărea. Pe de alta, nici zona de management nu era lipsită de frământări, pentru că leadership 4.0 impunea noi abilități, comportamente și modele de conducere.

Se spunea atunci că noul lider trebuia să fie digital, inovator, vizionar, cu o gândire globală, competent și smerit la un nivel la care, în ciuda tuturor neliniștilor generate de Revoluția 4.0, trebuia să-și țină organizația unită, implicată, dar, mai ales, fericită. Criza de personal calificat și talente cu care piața muncii se confrunta, transformase, de fapt, fericirea la job într-unul dintre pilonii principali de susținere a unei organizații sănătoase.

La sfârșit de 2019, început de 2020, acestea erau subiectele fierbinți din organizații, și, ca urmare, și cele supuse dezbaterii de noi, revistele CARIERE și HR Manager, în ultimele două evenimente organizate la sală.

Pandemia a remodelat însă brutal organizațiile și a împins, pe repede înainte, multe dintre viziunile acelea, forțând lideri și echipe la o altfel de revoluție a muncii, Revoluția Covid, accelerând cu o viteză de neimaginat digitalizarea și dobândirea de hard skills. Fericirea la job a căzut de pe piedestal, prioritate devenind, peste noapte, siguranța efectivă și imediată a businessului și a locului de muncă, securitatea și sănătatea fizică și mentală a colectivelor.

Cum s-au transformat organizațiile în ultimul an, ce efort a presupus trecerea forțată de la Revoluția 4.0 – Re-imagine the work la revoluția Covid – Work from Home/Anywhere, ce înseamnă, practic, astăzi, o organizație sănătoasă și care sunt pilonii care îi asigură rezistența, sunt principalele subiecte pe marginea cărora am discutat cu primul invitat din Cover Story-ul ediției, Bogdan Belciu, Partner Boston Consulting Group.

Regula celor 5 piloni

Sănătatea oricărei organizații, indiferent de vreme și vremuri, se bazează pe 5 piloni, a ținut să precizeze, încă de la început, Bogdan Belciu. Iar aceștia sunt:

• Nivelul de angajament al salariaților, cât de motivați sunt pentru a performa peste medie pe termen lung
• Gradul de colaborare între angajați, pentru a rezolva în echipă problemele, în mod colectiv și eficient
• Eficacitatea salariaților, abilitatea lor de a susține competitivitatea unei companii pe termen lung
• Simplitatea proceselor și procedurilor, pentru a minimiza complexitatea administrativă care creează complexitate și ineficiență
• Nivelul de agilitate care permite unei organizații să se adapteze rapid și pro activ pentru a găsi soluțiile necesare, depășind barierele create de ierarhiile tradiționale din companii

Elemente contextuale

Acești 5 piloni sunt influențați, însă, de o serie de elemente contextuale, a continuat el. Iar acestea sunt:

1. Viziunea și reputația unei companii, care definesc scopul ei în societate și modul în care aceasta se diferențiază pe termen lung
2. Abilitățile de leadership din organizație, pentru a genera nivelul necesar de angajare a întregii organizații
3. Agenda strategică și de transformare a companiei, care stabilește parcursul acțiunilor care pot adapta și eficientiza continuu o organizație
4. Structura organizațională, pentru a facilita eficiența și eficacitatea acesteia, minimizând barierele administrative și eliminând activitățile fără valoare adăugată
5. Simplitatea mecanismelor de luare a deciziei, pentru a crea un mediu în care ideile sunt implementate rapid și eficient
6. Procesele și sistemele eficiente, pentru a permite implementarea rapidă a obiectivelor organizaționale
7. Calitatea factorului uman din companie, modul în care compania reușește să angajeze, păstreze și dezvolte cei mai buni angajați
8. Instrumentele analitice care permit o analiză rapidă a organizației, angajarea și dezvoltarea de talente în companie
9. Instrumentele de management al performanței, pentru a stimula și motiva angajații
10. Abilitatea de schimbare rapidă, pentru a adapta organizația prompt la schimbările care au loc în mediul de business

Unde mai așezăm reputația, recunoașterea, respectul

Astăzi, deși fundamentele care determină sănătatea unei organizații nu s-au schimbat structural în timpul pandemiei, multe din elementele care concurau la realizarea acesteia au avut provocări majore, consideră Bogdan Belciu.

Iar în opinia lui, acestea ar fi:

• Nivelul de angajament în multe companii a scăzut din cauza provocărilor legate de lucrul de la distanță; comunicarea a devenit mai dificilă, iar lucrul în echipă și inovația sunt provocate de lipsa de interacțiune directă.
• Leadershipul a fost provocat substanțial de mediul digital în care operăm, de aceea este nevoie de o reinventare a sa.
• Managementul performanței trebuie regândit și implementat cu noi instrumente.

”Așadar, unul din cele 3 elemente menționate de dvs ca fiind elemente cheie pentru o organizație sănătoasă – reputația – este legat de interfața companiei cu mediul extern și este fără doar și poate esențial pentru orice companie. Celelalte două – recunoașterea și respectul – sunt în interiorul organizației și sunt foarte importante pentru fiecare individ din cadrul acesteia, dar fac parte dintr-un angrenaj mai amplu, care include elementele menționate mai sus”, a explicat fondatorul Boston Consulting Group.

Schimbări necesare

În acest context, pentru menținerea sănătății organizaționale în munca la distanță, el a enumerat o serie de schimbări necesare pe termen scurt și mediu, care includ:

• O comunicare eficientă și frecventă, pentru a compensa lipsa interacțiunilor sociale de la birou
• Dezvoltarea de inițiative virtuale pentru menținerea sentimentului de colectivitate
• Identificarea comportamentelor pozitive în lucrul de la distanță și implementarea unor metode de stimulare a acestora
• Dezvoltarea unor rutine, care să stimuleze productivitatea, și a unor training-uri adecvate pentru instrumentele digitale și noile modalități de lucru
• Implementarea unor procese bidirecționale de feedback, cu o frecvență mai mare ca înainte de COVID-19
• Îmbunătățirea abilităților de leadership pentru cei cu roluri de coordonare, axate în mod special pe noul mod de lucru
• Alocarea timpului necesar angajaților pentru programe de training
• Asigurarea sănătății mentale și introducerea de programe de consiliere și wellbeing
• Facilitarea managementului de proiect în mod virtual, prin programe de training
• Implementarea tehnologiilor necesare pentru lucrul de la distanță.

Pe termen lung, succesul depinde de mai mulți factori cheie, a adăugat Bogdan Belciu, care includ:

• Dezvoltarea unei viziuni și a unei strategii clare privind lucrul la distanță
• Selectarea modelelor de operare potrivite pentru viitor, pe bază de scenarii
• Promovarea unui sistem de management bazat pe încredere
• Folosirea eficientă a noilor tehnologii

Oportunități

Fiecare criză are însă și oportunități, dar și lecții de învățat. Acum, la 1 an de la declanșarea crizei sanitare și impunerea restricțiilor, cea mai mare oportunitate adusă de pandemie este cea de flexibilizare a muncii, consideră Bogdan Belciu. Practic, spune el, pandemia a devenit un ”experiment global” vast, brusc și neprevăzut pentru munca la distanță.

Ca urmare a blocajelor și regulilor de distanțare socială impuse de guvernele din toată lumea, companiile au trimis angajații să lucreze în afara birourilor: ”aproape 80% dintre angajații «white collar» au lucrat la distanță la un moment dat de la începutul pandemiei. Lucrul de la distanță nu era ceva nou: aproximativ 16% din timp oamenii lucrau remote și înainte de pandemie, în special în media, tehnologie și telecom (cu procente între 20-26% din timp), și în special în țări ca Danemarca și UK (34% si respectiv 22% din timp). Modul în care pandemia a amplificat această tendința este însă uimitor”.

Astfel, ”experimentul global” al muncii de la distanță ”ne-a ajutat să eliminăm în mod pragmatic o bună parte din această complexitate”. De aceea, până în prezent, rezultatele lucrului de la distanță au fost pozitive: peste 40% din manageri raportează că productivitatea a crescut de fapt ca urmare a muncii la distanță și un procent similar consideră că, în general, costurile vor scădea.

La o privire mai atentă însă, lucrurile sunt mai nuanțate, atrage atenția expertul: în timp ce productivitatea pentru sarcinile individuale a crescut, numeroase date indică faptul că activitățile care necesită inovație, creativitate și lucru în echipă au devenit mai puțin productive în peste 56% din cazuri.

Cum vom munci pe viitor

Întrebarea care se pune este, iată, cum vom munci pe viitor. Și aici nu există un singur răspuns, afirmă el: fiecare companie își va stabili propria strategie. Un lucru este cert: ”nu va fi 100% ca înainte, dar nici 100% de la distanță ca acum”. Și asta pentru că, dă detalii, angajații au observat beneficii ca urmare a lucrului la distanță: acesta permite o mai mare concentrare asupra sarcinilor curente, o flexibilitate sporită în programul de lucru și îmbunătățirea semnificativă a echilibrului dintre viața profesională și cea privată. Pe de altă parte însă, managerii își fac griji că lucrul la distanță poate duce ”la pierderea controlului asupra activităților angajaților” și spun că menținerea unui nivel corespunzător de angajament în cadrul echipelor devine mult mai dificilă: ”76% din angajați au probleme legate de izolare și de factori de distragere legați de munca de acasă. Unii angajați spun că se luptă pentru a menține în mod durabil echilibrul dintre viața profesională și viața personală, și multora le lipsesc instruirea și instrumentele adecvate necesare pentru a lucra de la distanță în mod eficient”.

Astfel, în ciuda experiențelor recente, în marea majoritate a companiilor europene sunt multe de făcut pentru a defini modul de lucru al viitorului, astfel încât să se obțină avantaje sustenabile din munca la distanță.

Firul roșu – principii și valori

Indiferent de decizii și în ciuda oricăror dificultăți, sunt însă o serie de principii și valori de la care o organizație nu ar trebui să facă niciodată rabat, dacă vrea să rămână sănătoasă. Care sunt acestea? Practic toate elementele menționate mai sus sunt importante pentru sănătatea unei organizații, afirmă Belciu, dar cea la care nu trebuie renunțat niciodată este claritatea strategiei unei companii: ”Modul de lucru se poate schimba, organizațiile se adaptează structural și operațional, leadership-ul se formează s.a.m.d. Claritatea liniei strategice a companiei este însă firul roșu în jurul căruia gravitează toate celelalte elemente contextuale care influențează sănătatea organizațională”.

Acestea fiind spuse, nu aveam cum să închei discuția fără a-mi întreba interlocutorul dacă experiențele din ultimul an ne-au asigurat doza de imunitate care să ne ajute să ducem cu bine la sfârșit actuala criză și, eventual, să fim mai bine pregătiți în fața următoarei. În orice criză există învinși și învingători, a concluzionat invitatul meu. Aceștia din urma reușesc nu numai ”să câștige segment de piața și profitabilitate, dar și să iasă din criză mai rezilienți și mai bine pregătiți pentru următoarele provocări”. Experiența arată însă că nu toate companiile reușesc acest lucru, cel puțin nu la fel de bine. În plus, fiecare criză are ceva nou, și acest lucru este ”cu atât mai valabil în această pandemie, care a venit complet neașteptat, a început ca o criză sanitară și a devenit o criză socială și economică”. Iar aceasta ne demonstrează încă o dată că nu putem ”anticipa totul”, dar că, dacă suntem agili și gata să reacționăm rapid, ”putem să adresăm bine provocările”.

Citește și

Arhitecții stării de bine, satisfacției profesionale și muncii cu sens

Capitalul uman, noua generație de lideri și firava balanță a puterii

---

Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici