Ce vrem și ce este posibil?
În 2016, HBR publica un articol despre paradoxurile lumii de azi în companii. Iar unul dintre ele era legat de abilitatea noastră de a estima și gândi pe termen lung, de a gândi strategic (indiferent de rolul pe care îl avem în companie), în timp ce orizontul posibil de estimare scade din ce în ce mai mult și este nevoie să fim foarte buni la execuție.
Distanța dintre ce ne dorim și ce este posibil scade și asta creează, în perspectiva mea, o oportunitate extraordinară de progres sau, paradoxal, posibilitatea de regres a omenirii, nu doar a mediului de afaceri. Oportunitatea vine din faptul că există acum, cu adevărat, posibilitatea să decizi asupra stilului de viață și de muncă pe care dorești să îl ai. Cu abilitățile potrivite, poți lucra în orice domeniu, de oriunde, și asta nu e ceva desprins din filmele științifico-fantastice. Doar trebuie să îți asumi: învățare, adaptare, curiozitate și curaj.
Regresul vine din faptul că, asemenea fenomenelor de social media, mirajul acestui „work from anywhere” te poate face să pierzi focusul carierei tale, al dezvoltării tale personale și profesionale și să devii permanent în căutare, permanent nemulțumit, trăind cu impresia că viața și munca altora este mai plină de interesant, reconfortant, pasionant etc. „Anywhere” și „everywhere” pot crea multe speranțe, așteptări și confuzii.
Când, înainte de pandemie, se vorbea în mediile de consultanță și cele corporatiste despre perspectiva de a fi nevoie să creăm sisteme de management al performanței personalizate, individualizate, chiar și celor mai curajoși dintre noi li se părea interesant. O idee bună, care ar rezolva nevoile fiecărui angajat și care ar aduce o recunoaștere capabilă să crească nivelul de angajament și de motivare, așa cum speră și visează orice leader. Nu ne era clar cum se va face asta și gândeam că doar sisteme foarte sofisticate pot pune acest lucru în practică. Plus o educare foarte atentă a managerilor în privința tuturor abilitaților de a conduce, de a da feedback, a încuraja, a explica, a instrui, a antrena și orice altceva presupune această abordare. Deci…muncă multă și investiții mari pentru o cauză care pare foarte justă.
Așa că, s-a discutat mult nevoia. Realitatea însă a rămas la nivelul standard, tradițional al managementului performanței, mai ușor de înțeles și de aplicat și care ne ridica mai puține conflicte și dileme legate de tot ce ar putea presupune personalizarea. Ce ne aduce ”work from anywere” în legătură cu asta, pentru că e nevoie în continuare de performanță și de întreg procesul atașat acesteia?
Pandemia ne-a pus în fața situației când organizațiile au fost forțate și nu au fost pregătite să treacă direct la munca la distanță și nu aveau nimic de genul celor descrise mai sus. Așa că diferența de percepție despre ce înseamnă o treabă bine făcută, organizare eficientă, productivitate reală, productivitate realistă, nevoile fiecărui angajat, nevoile managerilor pentru a conduce de la distanță, oferirea de feedback, antrenarea abilităților, menținerea atenției, antrenarea mindsetului de creștere și adaptare…ei bine, diferența a crescut enorm. Companiile și managerii lor par a veni din două lumi diferite. Încercăm să calibrăm ce vor oamenii, după doi ani dificili și complet neobișnuiți, cu ce este realmente posibil în acest stadiu de dezvoltare organizațională și tehnologică. Pentru că da, ne dorim multe, dar realitatea este alta. Sisteme, competențe, procese, relații. La ani distanță.
Autonomia oamenilor a crescut în pandemie, s-a accelerat digitalizarea. Dar asta a supus managementul și leaderii la un tip de stres pe care, lucrul față în față îl oferea dar la altă dimensiune: nevoia de control într-o primă fază, nevoia de relație mai apoi, nevoia de a înțelege oamenii cu adevărat și de a-i proteja pentru a rămâne în companie. Ne bucuram de lucru sincron, începusem să cochetăm cu tot felul de soluții care să ne eficientizeze munca, dar paradigma principală înainte era de “față în față” chiar cu costuri mari de timp, logistică sau bani. Acceptam idea de “remote” cu echipe internaționale sau cu proiecte la foarte mare distanță, dar chiar și pentru acelea călătoream. Cumva, chiar și pentru cel mai înrăit doritor de control, nevoia putea fi satisfăcută.
Distanța dintre realitate și dorință
În ianuarie 2022, o echipă de cercetători (Barrero, Jose Maria, Nicholas Bloom, Steven J. Davis) publica The Work from Home Outlook in 2022, cu date foarte interesante.
Circa 46% din angajați la nivel global (studiu făcut în 25 țări pe 5 continente, inclusiv Europa de Est) lucrează hibrid în acest moment, cca 20% complet la distanță și restul full time, la locul de muncă. Dacă ne uităm la aceste cifre și la faptul că nu toate activitățile se pot derula la distanță, procentul este foarte mare. Același studiu arată că diferența dintre ce își doresc angajații și companiile se menține mare, însă, comparativ cu 2020 când s-au colectat primele date, diferența se reduce. Din ce în ce mai multe companii sunt deschise la lucrul hibrid, de cca 2 ori mai multe față de 2020, în timp ce, dorința angajaților se menține relativ constantă. La nivel global, media zilelor lucrate de acasă pe care le doresc angajații este de cca 2 zile pe săptămână, în timp ce aceeași medie globală la angajatori este planificată a fi de 0.7 zile pe săptămână.
Sunt, desigur, diferențe între percepțiile legate de productivitate care țin și de diferențe culturale, stil de conducere sau tipul de democrație existent în țara respectivă. În țări precum USA, Canada, Brazilia sau Australia, angajații declară că se simt cu cca 6% mai eficienți acasă, pe când în țări care provin din blocul est European sau țări mediteraneene, unde stilul de comunicare este diferit, angajații declară o creștere de productivitate mai mică, o medie de cca 3%.
Dorința exprimată de a lucra de acasă este în acord cu cifrele de mai sus: în Australia, Brazilia, SUA, UK, Suedia, Turcia, Germania peste 45% dintre angajați doresc munca hibridă, pe când în țări precum Polonia, Italia, Grecia, Franța procentul scade către 30%.
Ce este clar însă e că numărul de ore lucrate de acasă a crescut cu 18% – 20%, dar rezultatele de performanță au o tendință descrescătoare în timp, din cauza apariției femomenului de burnout și a conflictelor între rolurile casnice cu cele profesionale, a pierderii disciplinei structurii muncii și a umplerii timpului liber cu activități legate de birou în absența unei familii, pasiuni sau voințe și conștiențe personale ridicate.
Studiul întărește informațiile pe care le avem despre dorința de a demisiona. Dacă în 2021, din motive de sănătate, echilibru de viață, lipsa încrederii în leadership și lipsa flexibilității, circa 18% din angajați (medie globală) au demisionat, în 2022 intenția declarată se regăsește la 43%. Nu prea încurajator pentru angajatori.
Estimările oferite sunt că circa 65% dintre cei care acum lucrează hibrid vor să își continue activitatea la fel, 52% consideră chiar mai mult, să treacă 100% la munca de acasă, în timp ce 55% din leaderi declară că așteaptă ca angajații să se întoarcă full time la birou.
O diferență mare, care necesită o aliniere clară și o pregătire a transformării companiilor în anii care urmează, transformare care nu este opțională.
Personal(izat) versus impersonal
Cum se pregătesc companiile de această transformare? De multe ori, se pleacă de la aceeași abordare, clasică, adică ce ne spune tabela de buget și abia apoi se ajunge acolo unde se ajunge. Adică la un dialog despre cum pot proiecta liderii împreună cu angajații lor noile procese ale muncii hibride, în așa fel încât să nu fie doar o împărțeală a zilelor săptămânii, ci ceva cu sens pentru toți cei implicați. Adică, să nu vin la birou doar ca să satisfac nevoia șefului, ci vin la birou pentru că are sens pentru rezultate și pentru ce avem de făcut împreună, cei ce suntem la birou în acea zi.
Culmea este că, de la nevoia de maximă personalizare a organizării, evaluării și recompensării muncii fiecărui angajat, am ajuns la soluția impersonală a “biroului de rezervat în compania ta”, pe care oamenii o resping, deși nu au o altă soluție în privința organizării muncii hibride. Deci, vrei să fii tratat ca o individualitate, dar simbolurile tale individuale, cănuța și fotografia de pe birou dispar. E un nou tip de tensiune internă generat de organizarea muncii hibride. În final, compania are nevoie și de latura inspirațională și motivațională dar, la final de zi, are de acoperit costuri și de răspuns cerințelor de eficiență, sănătate financiară și sustenabilitate pe termen lung.
Trecem cu toții (oameni și organizații) printr-un proces subtil de redefinire a identității și de înțelegere a acesteia. Dacă ești din categoria celor care au nevoie de simboluri care să îți aducă aminte cine ești și care îți sunt legăturile cu lumea – nici o judecată de valoare în această afirmație , atunci ai putea fi într-un teribil disconfort când ți se cere să vii într-un loc care are spații colaborative dotate cu tot felul de lucruri armonios desenate, însă în care amprenta ta devine una mai degrabă identică, de contribuție, de impact, de creativitate și mai puțin de simbolistica în care erai obișnuit prin artefactele create de tine – cănuța, fotografia copilului sau a pisicului, scaunul personal cu șalul pe el sau urma lăsată de cotul tău pe birou. Poate tehnologia ne va ajuta în curând să scăpăm de acest disconfort și să personalizăm din nou biroul nostru de oriunde, virtual, cu holograme sau alte soluții pe care nici macar nu mi le imaginez.
După personalitatea și etapa vieții fiecăruia
Noua lume care ni s-a deschis în pandemie este cea a nomazilor digitali, opțiunea de a lucra chiar de oriunde, de pe plaja din capătul celălalt al lumii. 46 de țări oferă astăzi vize de ședere de până la 2 ani pentru lucru digital. Dacă poți face asta, nu ai copii de dat la școală sau părinți de care trebuie să ai grijă, ești în armonie cu partenerul de viață, care poate opta pentru același tip de lucru, sau ești singur…chiar că planeta devine mică și te poți bucura de experiența vieții tale. Cifrele arată că în 2022 sunt cca 35 milioane de nomazi digitali. O cifră relevantă, care spune companiilor că este un nou mod de a relaționa cu cei care contribuie la rezultatele lor și pentru care au nevoie să creeze un cadru de colaborare adecvat. Știm cum să facem asta?
Cumva, lucrul de la distanță, cu contractori sau freelanceri este cunoscut tuturor companiilor, însă diferența majoră este că din ceva temporar sau punctual, acest fenomen se generalizează. Se accentuează diferența de abordare și de așteptări între generații, se acutizează stereotipurile și judecățile de valoare (pentru unii pare că avem vulpea și strugurii în aceeași poză, ceva de tipul “aș vrea și eu să fiu fancy pe o plajă, dar nu îmi permit!”), viața pare că își schimbă complet cursul pentru care am fost educați, iar conștiența legată de scop în viață, valori, stil de viață devin, dintr-o dată, foarte importante.
Ce rămâne important?
Reflecțiile mele se învârt în jurul a două mari concluzii.
Ce și cum lucrăm devine o decizie personală mult mai importantă în lumea digitală, plină de oportunități și cu obiceiuri în schimbare. Dar, în același timp, responsabilitatea învățării și adaptării aparține fiecăruia dintre noi. Cine își va permite să nu învețe continuu va avea din ce în ce mai puține șanse de progres și bunăstare personală. Companiile nu pot face asta pentru noi.
Companiile și leadershipul au nevoie de o transformare de esență, nu doar a proceselor și a tehnologiei implicate, ci de o transformare de paradigmă în privința parteneriatului cu cei care lucrează pentru ei. Colaborarea nu este ceva ușor de obținut, iar munca la distanță, munca hibridă nu se bazează pe nimic altceva decât pe colaborare și parteneriat, oricât de bună tehnologie vei avea și oricât de sofisticate sisteme de monitorizare ai crea. Pentru că, ce este nou în noul tip de muncă este că nu mai putem evalua performanța pe bază de input: ți-am dat…condiții, cursuri, obiective, resurse…etc. și tu, angajat, trebuie să livrezi. Asta merge, poate, față în față, cu o conducere tradițională bazată pe supervizare. La distanță, procesul, încrederea, colaborarea sunt cele care modelează scopul comun și, mai apoi, rezultatul.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 280
Pentru abonare, click aici
