JURNAL DE BORD. Povestea unei transformări de organizație

Transformarea organizațională, indiferent de motivul pentru care este declanșată, presupune schimbări semnificative de structură și strategii, de procese și modele de lucru și chiar, mai profund, revizuiri ale culturii, viziunii, misiunii. Este un proces complex, de durată, ce poate  implica reorganizare și restructurare de personal, schimbare de rutine, comportamente și mentalități. De aceea, asemenea unei călătorii cu o destinație complet nouă, cu multe posibile surprize și provocări, și în cazul unei transformări organizaționale, ideal ar fi ca, încă din start, să fie stabilit un itinerar precis și un lider eficient, care să ghideze, pas cu pas, schimbările.

În urmă cu aproape 4 ani, FirstBank a pornit într-o astfel de călătorie. Una dificilă, dintr-un punct de plecare critic, pe ape tulburi, cu itinerar neclar, cu o navă nesigură și un echipaj dispus să abandoneze cursa la primul val de efort. A fost nevoie de multă muncă, ambiție și determinare, de perseverență și implicare, de oameni noi și decizii ferme, de transparență și leadership performant, dar, într-un final, fiecare secundă de efort intens a fost răsplătită din plin. Astăzi, FirstBank este una dintre instituțiile financiare de top din România, prima bancă din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work 2023.

Despre cât de anevoios a fost drumul, cât de imprevizibile provocările și critice etapele ori complex itinerarul, dar și despre cât de intensă este satisfacția reușitei, am stat de vorbă cu Andreea Mihnea, Chief People Officer FirstBank, unul dintre principalii artizani ai transformării, un far viu aprins pentru a ghida echipajul.

Orice transformare organizațională este asemenea unei călătorii. Vă rog, răsfoiți ușor paginile unui ipotetic mini-jurnal al ”călătoriei” dvs și povestiți-mi de unde ați plecat și unde ați ajuns, punctând pe traseu cele mai importante realizări dar și cele mai dificile momente.

Am știut din primul moment când mi s-a povestit despre rolul în FirstBank că nu va fi o călătorie pe un vas de croazieră, ci o ruta dificilă pe care nu voi beneficia de indicații specifice, cu excepția punctului de destinație. În 2019, organizația avea în fața sediului central angajați care protestau (cu presa la fața locului), instituția, ca angajator, avea deja o reputație dificilă și pierduse peste 60% din forța de muncă într-un singur an. Fosta bancă grecească fusese achiziționată de fondul de investiții american, care avea o intenție strategică fermă de a schimba modelul de business și de a realiza o transformare care să aducă valoare adăugată vizibilă în câțiva ani.

Călătoria mea cu FirstBank a început în iunie 2020, când deja se alăturaseră echipei de management câțiva colegi animați de oportunitatea de a construi într-un mediu care valoriza independența și experiența fiecăruia, fiind o organizație unde era imposibil să fii ghidat de un headquarter pe zona ta de expertiză. Am avut la dispoziție 3 săptămâni ca să înțeleg contextul și direcția și să vin cu o primă propunere către fondul de investiții pentru modul în care zona pe care o coordonam va susține intenția lor strategică. Am setat atunci primul draft al schimbării organizaționale axate pe: transformare culturală, model nou de operare în HR și o nouă viziune asupra experienței angajaților.

Din perspectiva culturală, organizația prezenta elemente puternice de conformism, ierarhie pronunțată, colectivism și evitare, o cultură de tip pasiv, în timp ce, pentru a ajuta execuția strategiei, aveam nevoie de o cultură de tip constructiv, caracterizată prin orientare spre rezultat, asumare, afiliere și autodezvoltare. Am început prin a măsura ce exista și prin a crea un nivel de înțelegere a factorilor pe care îi măsuram, până la cel mai de bază nivel de management. Am introdus un instrument de măsurare a factorilor de engagement pe 14 dimensiuni vizibile fiecărui manager în timp real într-un dashboard, la care am adăugat percepția valorilor manifestate în organizație, studiu rulat de mai multe ori pe an. Am instruit managerii să îl stăpânească și să îl adreseze împreună cu echipele lor și cu ajutorul HR Business Partenerilor care tocmai fuseseră introduși în noua schemă a modului de operare în zona de People. Oamenii erau neîncrezători la început și reticenți în a lucra cu colegi din HR, care le puneau în chestiune practicile, comportamentele, modul de lucru cu echipele. Pentru ei, era inadmisibil ca o echipă până atunci preponderent administrativă, în ultima perioadă să se erijeze în altceva decât un furnizor cuminte de servicii interne.

Măsurătorile ne-au ajutat să avem un sistem independent și obiectiv la care să ne raportăm în timp ce sistemele de management pe care le-am introdus încă din 2020 au avut rolul de a ghida noile comportamente. Sistemul de management al performanței a fost reconfigurat și așteptările legate de execuția lui, de asemenea. A început să fie relevantă contribuția individuală alături de cea colectivă la rezultatele de business și s-au adăugat indicatori de management al echipelor pentru cei care aveau aceste responsabilități. După primul an, angajații au început să aibă evaluări diferite de colegii lor și sistemul de recompensare reflecta deja o diferențiere în funcție de contribuția individuală, alături de cea de echipă. A început să se contureze ideea de meritocrație și conștientizarea că procesul de măsurare a performanței este luat în serios. Ca urmare, încă o bună parte dintre angajații noștri au ales să plece, generând în 2021 o fluctuație voluntară considerabilă, după o scurtă perioadă de acalmie în 2020.

Alături de Pay for Performance, care a fost coloana de susținere pentru noile practici organizaționale, am lucrat pe câțiva piloni de transformare: structura organizațională, transparența față de nouă identitate, direcție și progres, dezvoltarea abilităților de leadership și management, alături de dizolvarea treptată a practicilor silozate care se solidificaseră în timp, facilitarea adopției noilor sisteme de management din zona de performanță, recunoaștere și recompensare și reglementarea internă care venea să sprijine formal noile practici și obiceiuri. Am măsurat constant cu ajutorul instrumentelor de tip SaaS evoluția pe toți acești piloni, prin prisma percepției la nivelul experienței angajatului.

Acum, după 3 ani, fluctuația voluntară a scăzut considerabil, organizația a adoptat noile sisteme și practici de lucru și comportament, astfel încât nivelul de productivitate a crescut cu aproape 30% și am fost prima banca din sistemul românesc care a obținut certificarea globală Best Places to Work în 2023, care măsoară calitatea practicilor de resurse umane și nivelul de satisfacție a angajaților, într-un mod obiectiv.

Din ”bagajul” cu care ați pornit la drum, ca lider, ce ”obiecte”/”echipamente” v-au fost de cel mai mare ajutor? A fost ceva ce v-a îngreunat ”parcursul”? Dar ca organizație?

Avusesem timp să împachetez experiențe personale și profesionale care să mă pregătească teoretic pentru ce urma, cele mai relevante fiind în două școli mari de business, IBM și EY, cărora le voi fi mereu recunoscătoare pentru expunerea locală și internațională și pentru lecțiile primite. De asemenea, eram pregătită să înțeleg gândirea antreprenorială datorită timpului petrecut ca Manager sau Consultant în organizații mici, de familie sau încă dirijate de fondatori. Deși în multe din rolurile anterioare avusem o misiune explicită sau auto-generată de a schimba peisajul într-unul mai adecvat unei noi direcții, aici știam că nu va fi nimeni mai sus decât mine care să cunoască domeniul meu. Știam că va fi nevoie de un efort mai mare de traducere a inițiativelor mele în termeni de indicatori de business și de a seta concret așteptările ca ele să ajungă să aibă sens în cifre. Mai mult decât atât, cu excepția CEO-ului și a câtorva colegi din management, foarte puțini fuseseră expuși la un mod real de operare cu HR-ul care să nu fie doar o funcție administrativă, prestator de servicii la comandă.

Sunt trei lucruri la care te uiți când intri într-un astfel de demers: perspectiva strategică (să înțelegi foarte bine unde vrea organizația să ajungă și cum funcționează, cum produce banii acum), perspectiva politică (cine deține de fapt puterea, care sunt interesele fiecărui grup sau individ, ce se negociază și ce creează conflicte) și perspectiva culturală (filtrele instituționale asupra evenimentelor, obiceiurile și modelele mentale existente). Acestea m-au ajutat să înțeleg repede unde mă aflam și să mă recalibrez în timp. De asemenea, m-a ajutat mult să știu ceva teorie a rețelelor umane, cum identifici care este rețeaua de ajutor și cea de afect, ca să faci lucrurile să se întâmple. Înțeleg că poate sună manipulativ însă nu este, a înțelege cum funcționează oamenii și a naviga între anumite modele sunt aspecte esențiale din leadership. Din toate perspectivele enumerate, cred că cel mai dificil de surmontat a fost, și încă este, elementul cultural. Când am introdus noțiunile de meritocrație în evaluarea performanței, am fost surprinsă de modul de reacție a majorității organizației. La fel, când am introdus măsurători de climat și engagement. Au apărut reacții și dinamici pe care în prima etapă nu le-am înțeles. Lucrurile s-au legat ulterior, dar cauzalitatea nu era vizibilă la început. Ca exemplu, în anul în care am introdus Pay for Performance, unii dintre managerii unor echipe critice din bancă nu și-au asumat diferențierea pe care urmau să o facă și au dat de înțeles că au fost forțați fie de HR, fie de directorii lor. Ulterior, în studiul periodic pe care îl făceam, pe echipele respective, indicatorii de engagement arătau printre cele mai joase scoruri din organizație. Exista o corelație negativă clară între ce arătau datele și ce spuneau oamenii din echipele respective. Abia mai târziu am înțeles dinamica pe care o crease acolo un sistem nou alături de o cultură veche: echipele încercau să își protejeze managerul imediat și să amendeze directorii completând în studiu evaluări negative pe indicatorii de management. De fapt, acei indicatori se reflectau la nivel organizațional tocmai la nivelul celor pe care încercau să îi protejeze, iar acest efect a scăpat radarului nostru la momentul respectiv. Eșuaserăm să creăm înțelegerea corectă și deplină a sistemelor introduse recent. Și sunt multe astfel de exemple de încercări unde am dat greș uneori. Un altul ar fi bugetarea, unde, în absența oricărui tip de ghidaj, aveai la dispoziție doar un P&L proiectiv din care trebuia să determini remunerațiile fixe și variabile, reguli predictibile care să rămână transparente și fixe angajaților pe parcursul derulării exercițiului anual și care nu mai fuseseră construite în organizație înainte. Pe de altă parte, adopția digitalizarii, a lucrului hibrid, modificarea practicilor și a ritualurilor au fost mai ușor de implementat în banca noastră. Am observat că, spre deosebire de toate industriile în care am lucrat, oamenii din banking au o predispoziție mult mai mare către disciplină și conformism, ceea ce nu îi împiedică însă să creeze dinamici subversive uneori greu de identificat în timp real.

Ceea ce a contat la nivel macro a fost modul în care sistemele și practicile introduse s-au combinat, atingând obiectivul propus așa cum s-au întâmplat ele în fapt, pe principiul echifinalității.

Și cum transformarea organizațională este o perpetuă călătorie, ce urmează? Care este noul obiectiv, noul itinerar?

Cu siguranță, o călătorie aparent similară nu va mai putea fi făcută în același mod.

După 4 ani de transformare intensă considerăm că am ajuns în punctul în care credem intern că ne aflăm într-o organizație care reprezintă mai mult decât un loc de muncă, un loc în care inițiativa, dezvoltarea profesională și abilitatea de a ne manifesta expertiza sunt ceea ce ne place la noi. Și ne place să lucrăm unii cu alții.

Pe termen scurt, ne propunem să definim și pentru piața muncii cine suntem și ce ne diferențiază ca angajator. Pe termen mediu, ne dorim ca noile practici, tehnologii, comportamente și procese să rămână o normă și să continuăm să ne îmbunătățim constant versiunea actuală. Iar menținerea vie a efectului transformării este un efort continuu, deloc de neglijat în următoarea perioadă.