Cultura de organizatie

La vremea respectiva, am comentat aceste rezultate din mai multe unghiuri, unul dintre ele fiind acela al culturii de organizatie. Avem acum ocazia sa sustinem acele comentarii pentru cititorii revistei Cariere cu date statistice rezultate din cercetarea noastra, realizata cu instrumentele si metodologia Human Synergistics International. Datele noastre provin de la 26 de companii din Romania care au trecut prin etape de studiere a culturii lor de organizatie, a implicatiilor ei si au derulat programe de schimbare. Desi acest esantion e mai restrans decat cel al revistei care a publicat topul, el e mai divers, cuprinzand atat companii mari, cat si mici, cu capital romanesc sau strain. Mai mult decat atat, esantioanele pe care am facut cercetarea in interiorul companiilor respective au fost mereu reprezentative pentru totalul angajatilor companiei, nu doar pentru management.

Profilul cultural pe care l-am obtinut in urma acestei analize este cel din figura de mai jos:

Companiile romanesti par sa fie caracterizate prin culturi predominant defensive, orientate spre securitate, cu atitudini atat pasiv-defensive, cat si agresiv-defensive. Caracteristicile principale desprinse din cercetare:

a. Competitivitate exagerata. Totul se invarte in jurul lui "a castiga" sau "a pierde". Oamenii incearca in mod constant sa dovedeasca faptul ca sunt mai buni decat colegii lor, nu neaparat sa indeplineasca scopurile organizatiei. Aceasta nevoie de a dovedi depaseste adesea spatiul sarcinilor prioritare si se muta in orice situatie oricat de nesemnificativa ar fi ea: trebuie sa castige orice dezbatere, orice polemica, orice disputa. Orice idee, odata exprimata devine sacrosancta si sunt dispusi sa se bata pana-n panzele albe pentru apararea ei. In cazul in care pierd disputa, prefera sa se retraga decat sa-si recunoasca infrangerea. Acest comportament, pe care sunt sigur ca l-ati intalnit si voi, poate parea firesc, dar nu e. Si, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, genereaza stres si conflict, iar la nivel de organizatie, produce disolutia organizatiei, impartirea ei in tabere si chiar polarizarea dupa interese strict personale.

b. Conventionalism. Desi pare paradoxal, organizatiile romanesti masurate au o mare doza de conventional, adica de pornire spre respectarea fie si aparenta a regulilor si procedurilor. Aceasta pornire e o reactie a oamenilor in fata agresivitatii crescute a organizatiei si reprezinta o portita simpla de scapare din fata responsabilitatii individuale. Regulile devin mai importante decat ideile. Dupa cum spunea un manager al unei organizatii foarte puternic dominate de aceasta caracteristica: "Iata o idee foarte buna, pacat ca avem o regula care o interzice". Daca nu vedeti nimic nelalocul lui in afirmatia precedenta, probabil ca lucrati intr-o organizatie foarte conventionala. Lipsa de conventional nu inseamna, asa cum poate am putea fi tentati sa interpretam, incalcarea repetata a regulilor, ci constiinta ca rolul lor este sa ajute munca, iar atunci cand nu o fac, ele trebuie schimbate.

c. Auto-dezvoltare. Aceasta dimensiune e cea mai paradoxala. Noi insine am fost surprinsi cand a inceput sa apara in masuratori. De aceea, am verificat de cateva ori chestionarul ca sa ne asiguram ca nu e vorba despre o greseala de interpretare. Nu e! Organizatiile romanesti chiar au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depasirea creativa a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala capacitate a romanului de "a se descurca", ci si dintr-o preocupare sincera a oamenilor de a face un lucru de buna calitate. Aceasta tendinta s-a manifestat practic in toate organizatiile de varf masurate si trebuie spus ca majoritatea au cazut in aceasta categorie. Acest rezultat ne-a aratat importanta absolut speciala pe care mediul de organizatie din Romania o are in formarea constiintelor si a practicilor de lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regasim in economii stabile. S-a vorbit adesea despre mediul de organizatie, mai ales despre cel al organizatiilor multinationale, ca despre un rau necesar. Eu nu impartasesc aceasta opinie in totalitate. Cred ca ceea ce e rau, e rau si nu e deloc necesar; in acelasi timp, cred ca ele fac multe lucruri bune care trebuie apreciate ca atare. De altminteri, in cercetarea noastra au fost amplu reprezentate firme romanesti, cu management autohton. Si ele arata aceeasi pornire misionara. Romania de astazi este, iata, schimbata mai ales de companii si de mediul de afaceri.

Dar ce legatura au toate astea cu motivatia angajatilor? Foarte mare. In afara de masurarea dimensiunilor culturii de organizatie, am masurat si impactul acesteia asupra membrilor in diverse feluri, printre care si impactul ei asupra motivatiei angajatilor. Ceea ce am constatat este ca exista o mare corelare intre profilul cultural al unei companii si motivatia angajatilor ei. In figura de mai jos, se poate vedea profilul cultural asociat cu niveluri inalte de motivatie, in cel de pe pagina urmatoare, profilul asociat cu niveluri scazute de motivatie.

Se poate vedea ca motivatia oamenilor depinde, de fapt, de masura in care sunt tratati ca fiinte umane si ca nu e doar cazul managerilor, ci al tuturor angajatilor. In principal, conteaza:

• Componenta cultural-umanista, adica respectul pentru membri, consideratia, atentia pentru oameni, preocuparea pentru cresterea profesionala a angajatilor;
• Componenta afiliativa, caracterizata in principal de lucrul in echipa si de colaborarea dintre membri si intre echipe;
• Componenta auto-dezvoltare, adica preocuparea organizatiei pentru calitate, pentru integritate, pentru abordarea pro-activa si creativa a obstacolelor;
• Componenta de rezultate, adica existenta unor scopuri comune clare, bine sustinute de management si realizabile.

Toate aceste rezultate nu ma surprind, caci am vazut aceasta realitate de fiecare data cand am inceput sa lucrez cu un nou client. Se poate pune intrebarea atunci de ce, daca asta-i motiveaza, sunt romanii atat de diferiti in cele mai multe aspecte ale vietii cotidiene. Raspunsul la aceasta intrebare e vast si depaseste cadrul acestui articol. O interpretare posibila ar fi cea a lui Ovidiu: Video melior proboque, deteriora sequor (Vad binele si-l aprob, dar totusi fac raul). In management i se spune "the knowing-doing gap". Toti stim ce e de facut, dar nu facem. Eu as avea si o alta formulare: romanii se comporta in mediu la fel ca toti ceilalti oameni, adica asa cum le-o cere mediul. Mediul nostru national e tarat si stim toti asta. Dar nu inseamna ca ne place sa traim in el sau ca nu ne putem schimba. Pusi intr-un mediu sanatos de lucru, performam adesea la superlativ. Am nenumarate exemple in directia asta, de toate felurile.

E misiunea noastra, indraznesc sa o numesc istorica, fara teama de a cadea in ridicol, a managerilor si a profesionistilor in resurse umane de a crea cat mai repede si mai solid un mediu de lucru performant in organizatiile noastre. Pentru ca el are sansa sa schimbe chipul tarii in care traim mult mai repede decat orice alta interventie. E timpul sa nu mai asteptam Guvernul sau Uniunea Europeana sa ne schimbe cultura muncii: o putem face chiar noi, cei cateva sute de mii de romani care avem responsabilitati manageriale. La lucru, deci!