Nimeni nu-şi doreşte un angajat vedetă!

Nevoia de a măsura competenţa derivă din faptul că managerii preocupaţi de calitate cer rezultate măsurabile. Instrumentele de măsurare a competenţei nu depind de specificul companiilor, pentru că organizaţiile funcţionează pe aceleaşi principii: există relaţii între oameni, un necesar de resurse umane, o anumită evoluţie, o anumită ciclicitate. Indiferent de domeniu, firmele se confruntă cu aceleaşi tipuri de probleme. Rezultatele depind de nivelul de competenţă la care evoluează angajaţii oricărei companii.

Comportamentul ca instrument de măsurare a competenţei

Adela M., fost director de marketing al unei companii româneşti, a trecut prin procesul de restructurare şi a rămas fără locul de muncă. Ea este în măsură să ofere câteva detalii despre instrumentele de măsurare a competenţelor: Ele se realizează în funcţie de profilul companiei (multinaţională sau business personal) şi constau în fixarea unor obiective generale de companie şi obiective individuale stabilite de şeful departamentului. Acestea se anunţă, se discută şi se hotărăsc termene de îndeplinire a acestora. Pot fi obiective de vânzări, adică creşteri procentuale, sau pot fi obiective personale de îndreptare a unei atitudini sau învăţare a unei limbi străine, propuneri de reduceri de costuri, renegocieri de contracte cu furnizorii pentru obţinerea unor condiţii avantajoase. „Aceste lucruri se întâlnesc, în general, în companiile cu o cultură organizaţională şi unde există un flux organizaţional bine pus la punct, dar în companiile cu acţionari români, obiectivele se schimbă de la o zi la alta“, spune Adela M. Acolo nu există roluri bine stabilite cu competenţe şi limite de putere de decizie, fluxul este viciat prin schimbări repetate, astfel încât este dificil să coordonezi şi să urmăreşti proiectele, ceea ce duce la evaluări subiective şi lipsa unei bune coordonări ale resurselor şi abilităţilor fiecărui angajat. Un criteriu important este atitudinea. Atitudinea cu tot pachetul care o cuprinde (vocabular, ţinută) faţă de colegi, faţă de şefi (cât eşti de docil/nimeni nu-şi doreşte un angajat vedetă şi încăpăţânat în îndeplinirea sarcinilor şi nerecunoaşterea autorităţii) faţă de conflicte, faţă de proiecte noi şi responsabilităţi în plus. De asemenea, un alt criteriu se referă la cât de important este rolul tău în companie, dacă te afli într-o poziţie care poate fi înlocuită cu un soft, atunci te afli primul/prima pe lista de restructurări sau dacă s-a creat un conflict şi acesta afectează imaginea companiei şi relaţia companiei cu un client important ai iarăşi un potenţial de lista neagră. „Criteriile sunt evaluate în funcţie de performanţă, rezultate şi atitudine. Un mix între aceste trei elemente importante, fiecare având un grad de importanţă în funcţie de cerinţe, este grăitor pentru a-ţi păstra sau nu poziţia în compania respectivă“, a încheiat Adela M.

O mulţime de criterii pot sta la baza alegerii unui tip sau altuia de evaluare. Cea bazată pe analiza rezultatelor muncii şi pe identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a acestor rezultate are dezavantajul că, în termeni de competenţă profesională, neglijează de obicei atitudinea, potenţialul de dezvoltare, factorii motivatori, temerile, stilul de relaţionare cu ceilalţi şi chiar stilul de conducere. Ce sectoare de activitate au parte de restructurări pe piaţa muncii, cu ce instrumente evaluează companiile competenţa şi care sunt acele criterii care ar putea descalifica pe cineva astfel încât să poată fi restructurat? Câtă vreme personalitatea oamenilor nu se poate schimba, cel mai eficient instrument de măsurare a competenţei este cel bazat pe comportament.

În principal sectoarele de producţie, dar şi cele de servicii au operat reduceri de personal în ultima perioadă, câteva dintre ele fiind deja de notorietate, altele însă reducând numărul de angajaţi în proporţie mai mică. „Dacă la începutul celui de-al doilea trimestru al acestui an, doar 6% dintre companiile participante la studiul salarial Mercer, pe care l-am organizat, au confirmat că vor face reduceri de personal, la finalul trimestrului trei, rezultatele economice locale sau regionale, precum şi deciziile de business luate la nivel de corporaţie au dus la schimbarea acestor planuri pentru câteva dintre companii“, spune Oana Datki, country manager – Consulteam Romania.

Evaluări de performanţă

Fiecare companie foloseşte metode şi instrumente diferite, în funcţie de practicile locale sau internaţionale, şi în funcţie de finalitatea urmărită. În general, competenţele sunt definite la nivel de companie pentru fiecare tip de post sau pentru fiecare nivel de senioritate. Fiecare competenţă ce urmează a fi estimată este apoi detaliată în anumite comportamente, în baza cărora se poate determina dacă la finalul perioadei acestea au fost urmărite. Instrumentele de evaluare implică atât propria evaluare, cât şi pe cea a managerului. Ambele sunt discutate în cadrul unei întâlniri „de calibrare“. În anumite cazuri se folosesc şi instrumente de evaluare 360, în care sunt implicaţi şi clienţii, şi colegii, de pe acelaşi nivel, cât şi subalternii. În cazuri în care este nevoie de mai multe instrumente, şi evident şi când bugetele o permit, se pot folosi şi Assessment Centres. „Acolo se folosesc exerciţii de grup, de role-play şi alte exerciţii de acest tip. În toate cazurile însă, în afară de evaluarea competenţelor, se urmăresc şi rezultatele «hard», respectiv atingerea obiectivelor de business, a celor financiare sau calitative. Aceste evaluări au o pondere mai mare în rezultatele finale ale unei evaluări de performanţă“, explică Datki.

Politica internă a companiei contează cel mai mult, respectiv prevederile contractelor colective sau procedurile. Astfel, cei care nu ating rezultatele de performanţă acceptabile pentru companie (de exemplu, într-un sistem de notare de la 1 la 5, dacă obţin mai puţin sau egal cu 2, pot intra într-un program accelerat de dezvoltare pentru o perioadă scurtă ca apoi să fie reevaluaţi. În alte organizaţii se renunţă la ei, fără alte perioade de graţie. „Aşa cum spuneam, depinde de organizaţie, deoarece în mediile sindicalizate se pune altfel problema, în funcţie de cele convenite în contracte.“

Prezenţă globală versus prezenţă locală

Mihaela Stoian, marketing specialist ManpowerGroup România, afirmă la rândul său că din datele disponibile în prezent, reiese faptul că piaţa autohtonă traversează o perioadă de stagnare. Ritmul angajărilor a suferit o oarecare scădere, iar companiile au adoptat o atitudine caracterizată de un „optimism precaut“, dat fiind precedentul de pe piaţa muncii – respectiv experienţa acumulată în ultimii trei-patru ani. Cu toate acestea, evoluţia diverselor sectoare de activitate, precum şi diferenţele între companiile care activează în cadrul aceleiaşi industrii trebuie tratate distinct.

„Este firesc să observăm companii din acelaşi sector de activitate aflate în direcţii opuse – în timp ce o organizaţie mizează pe expansiune, o alta va realiza restructurări pe fondul unor restrângeri la nivel de grup (dacă vorbim despre multinaţionale) sau pe fondul unor estimări referitoare la evoluţia pieţei care au fost afectate de factori externi companiei.“ „O evaluare coerentă şi constantă a competenţei organizaţionale va înlesni companiilor o raportare reală la o întreagă serie de factori, deopotrivă interni şi externi, care îi pot afecta poziţia pe piaţă şi implicit performanţă” este de părere şi Valentin Petrof, country managerul ManpowerGroup România.

Gradul în care sunt utilizate şi optimizarea acestor instrumente ţine strict de contextul, strategia şi abordarea pe care o companie o adoptă în cadrul pieţei în care activează. Adiacent, trebuie luaţi în calcul factori precum prezenţa globală versus prezenţa locală a unei companii, industria în care aceasta activează, specificul activităţii sale. „O companie care oferă servicii îşi va cuantifica performanţa, respectiv impactul demersurilor sale asupra pieţei, într-un mod diferit de cel al companiilor din sfera de producţie. Cele din urmă sunt nevoite să ia în calcul mult mai amănunţit factorii externi pieţei, respectiv să monitorizeze constant unde, cât de eficient şi în ce măsură îşi livrează produsele raportat la obiectivele pe care şi le-au stabilit“, continuă Mihaela Stoian, marketing specialist.

Elemente precum gradul de rentabilitate al unei investiţii (ROI), productivitatea la nivel de angajat, evaluarea constantă a performanţelor financiare (analize amănunţite de profitabilitate), a strategiei de afaceri şi a gradului de adaptare la piaţa locală vor oferi unei companii o imagine de ansamblu asupra direcţiei pe care o urmează, direcţie dictată exclusiv de deciziile interne, deliberate ale respectivei organizaţii.

În plus, o organizaţie prevăzătoare va ţine cont de mulţi alţi indicatori care ar putea afecta gradul său de performanţă. Integrarea într-un anumit sector de activitate, şi implicit în piaţă, este un proces complex, care necesită timp şi demersuri susţinute de adaptare. De aceea, o justă evaluare a factorilor de risc prezenţi pe piaţa în care compania activează este vitală.

Piaţa suferă modelări constante

Un nivel prea ridicat al birocraţiei, o incertitudine sau un prognostic negativ în ceea ce priveşte stabilitatea politică şi economică a unei ţări va determina o organizaţie, care îşi desfăşoară activitatea pe baza unor piloni strategici, să-şi regândească poziţia. Un alt element extrem de important şi de atfel prioritar pentru companii, având în vedere evoluţia pieţei, este disponibilitatea forţei de muncă şi calitatea acesteia. Studiul anual ManpowerGroup privind deficitul de talente, în cadrul căruia au fost intervievaţi aproape 40 000 de angajatori din 39 de ţări şi teritorii la nivel global, indică faptul că piaţa muncii se află în continuare în dificultate în ceea ce priveşte deficitul de personal.

Specialiştii recomandă organizaţiilor să ia în considerare recalibrarea modului de abordare a pieţei, astfel încât să ajungă să-şi estimeze nevoile de personal talentat pe termen lung. Conform studiului ManpowerGroup, doar 13% dintre liderii de resurse umane afirmă că au o astfel de strategie privind forţa de muncă care să susţină planul de afaceri al companiei.

Or, o strategie robustă trebuie să fie capabilă să identifice decalajul dintre forţa de muncă existentă şi personalul talentat de care respectiva companie va avea nevoie. Mai mult, trebuie să ia în calcul factorii externi care pot afecta sursele de personal talentat, precum schimbările demografice, creşterea cererilor pe pieţele emergente şi evoluţia rapidă a tehnologiei.

Competenţele critice la locul de muncă, precum abilitatea de a lucra în echipă, gândirea obiectivă şi agilitatea sunt elemente indispensabile pentru stimularea productivităţii şi a inovaţiei.

Companiile au suferit modificări structurale, iar competenţele necesare posturilor din aceste companii s-au modificat şi ele. Angajatorii trebuie să-şi reconfigureze modelele de lucru şi practicile legate de personal şi trebuie să dezvolte o strategie robustă în ceea ce priveşte forţa de muncă, aşa încât să stimuleze talentul de care au nevoie pentru a-şi pune în aplicare strategiile de afaceri pe termen lung, sunt de părere specialiştii prin vocea lui Valentin Petrof, Country Manager ManpowerGroup România.