Poveștile despre eșecuri sau greșeli sunt o reamintire a faptului că toată lumea este vulnerabilă

A doua problemă a învăţării din experienţă este contaminarea emoţională

Faptul că trecem prin experienţa obţinerii succesului ne face să ne simţim nemaipomenit. Eşecul ne face să ne simţim trişti sau furioşi. Aceste reacţii emoţionale îngreunează învăţarea. Succesul va crea, cel mai probabil, o senzaţie pozitivă şi o dorinţă de a obţine recunoaşterea acestui succes şi de a ne auto-felicita, dar emoţiile de genul acesta nu fac decât să ajute la confirmarea presupunerilor pe care le are în minte persoana în cauză şi să o determine să creadă, în mod greşit, că „are ce îi trebuie”. Cine ar vrea să strice plăcerea acelor sentimente?
Astfel, indiferent ce acţiune a fost luată înainte de obţinerea rezultatului de succes, va exista convingerea că acea acţiune a fost un factor care a contribuit la succes – sau chiar că a fost cauza succesului. Învăţarea dintr-un succes va fi limitată de dorinţa liderului respectiv de a-şi menţine stima de sine înaltă pe care şi-a construit-o cu atât de multă grijă. Oamenilor le place foarte mult să accepte responsabilitatea pentru succesele lor şi să reproducă aceste succese, iar şi iar, pentru a se asigura că generează încă o doză din acel sentiment minunat. Numai că s-ar putea ca, procedând în acest fel, să evităm învăţarea, fiindcă vrem fie să evităm să simţim sentimente neplăcute, fie să menţinem mai mult timp sentimentele plăcute.

Mulţi oameni spun că unele dintre cele mai dureroase experienţe prin care au trecut au generat, de asemenea, extragerea unor lecţii semnificative. Numai că este totuşi uşor de văzut faptul că emoţia joacă un rol-cheie în stabilirea lucrurilor pe care le învaţă oamenii: dorinţa oamenilor de a se simţi mai bine sau de a se simţi competenţi înseamnă că s-ar putea ca o persoană să extragă dintr-o anumită experienţă o „învăţătură” care simplifică în mod exagerat procesul de învăţare, sau s-ar putea ca acea persoană să externalizeze greşeala pe care a făcut-o, fiindcă „mişcarea” prin care atribuie greşeala unor cauze exterioare sieşi o face să se simtă mai bine.
Şi totuşi, odată cu trecerea timpului, durerea se diminuează şi poate fi mai uşor să reflectezi mai profund la cauzele mai adânci ale eşecului. Acest lucru demonstrează în mod clar cât de mult îşi gestionează oamenii convingerile despre competenţa şi stima lor de sine atunci când trec printr-un proces de învăţare.
Poveștile despre eşecuri sau greşeli sunt o reamintire a faptului că toată lumea este vulnerabilă – ele îi pun pe oameni în legătură cu fragilitatea lor; şi mai sunt un alt gen de reamintire: cu excepţia cazului fericit, în care oamenii sunt dispuşi să se uite în profunzimea lor şi să privească în faţă învăţătura mai profundă pe care o au de tras, aceste povestiri despre eşecuri îi pot face să fie exagerat de precauţi şi le reamintesc să evite durerea în viitor prin luarea unor măsuri care să le permită „să joace la sigur”, fără a-şi mai asuma vreun risc.

3. Dizabilităţile de învăţare sunt inerente posturii în care liderii îndeplinesc roluri de director executiv în top management.

Deşi majoritatea directorilor executivi spun că vor să înveţe, ei nu sunt conştienţi, majoritatea, de dizabilităţile lor de învăţare – adică de mecanismele subconştiente de protecţie care le reconsolidează automat, în caz de eşec, stima de sine şi sentimentul propriei lor valori.
Comportamentele defensive sunt folosite frecvent de către oameni, indiferent de rolurile pe care ei le îndeplinesc, pentru a-şi proteja stima de sine. Toţi oamenii manifestă atitudini şi comportamente defensive din când în când, în grade diferite, în funcţie de rolul lor, dar unii oameni se comportă în mod defensiv mult mai des, închizând astfel uşa oportunităţilor de a învăţa.
Şi totuşi, atunci când directorii executivi din top management preiau responsabilităţile enorme ataşate rolului lor, dovezile provenite din studii sugerează că, de fapt, comportamentul lor devine mai defensiv. Această atitudine defensivă devine mai evidentă pe măsură ce ei se protejează de ameninţările tot mai mari şi mai numeroase venite la adresa competenţei şi persoanei lor. Dacă directorii executivi susţin că nu au avut parte de aceste ameninţări crescânde, faptul acesta ar putea însemna că mecanismele lor inconştiente de protecţie funcţionează foarte bine.
Lucrul care susţine asemenea comportamente defensive este dorinţa acestor lideri din top management de a-şi proteja stima de sine, în detrimentul învăţării. Factorul intern care serveşte drept motor al comportamentelor defensive este o viziune nerealistă cu privire la ei înşişi. Oamenii care se comportă defensiv fie se supraapreciază în mod flagrant, fie se subapreciază în mod brutal şi-şi depreciază propria valoare.
Iar această autoiluzionare se scurge în afară, pătrunzând în relaţiile cu ceilalţi. Cei care se supra-estimează îşi neagă de obicei nevoia de a trăi în compania altor oameni şi de a apela la ajutorul lor, devenind nişte „singuratici”. Cei care îşi supraestimează nevoia de alţi oameni încearcă să-şi asigure un sprijin din partea altora – prin faptul că devin exagerat de dependenţi emoţional de ei – şi au o nevoie constantă de a obţine aprobarea celorlalţi.
Ambele strategii duc la rezultatul contrar celui scontat. Singuraticii devin din ce în ce mai alienaţi, singuri, goi pe dinăuntru şi neîmpliniţi – iar tot ceea ce mai pot face este să-şi reafirme falsa superioritate cu şi mai multă tărie. Cei care se bazează în mod exagerat pe ceilalţi îşi agravează şi mai mult stima de sine scăzută prin dependenţa lor, care îi împiedică să se simtă valoroşi şi să simtă că sunt nişte persoane care merită să primească tot ce e mai bun de la viaţă. Deci evaluarea de sine nerealistă tinde să evolueze în spirale vicioase şi să se transforme în „profeţii autoîmplinite”.
Modul în care ne autoevaluăm rezultă din nişte experienţe de viaţă pe care le-am categorisit drept succese sau eşecuri. Oamenii evită anumite activităţi în cazul în care modul în care se concep pe ei înşişi previzionează că se vor descurca atât de prost, încât se vor umili. Dacă cineva-şi spune în sinea sa: „N-am nicio speranţă să mă descurc cu tehnologia – sunt incorigibil”, probabil că va evita tot ceea ce are legătură cu tehnologia şi va rata oportunitatea de a-şi îmbunătăţi capacitatea de a folosi tehnologia.
Imaginea de sine negativă pe care o are o persoană îi limitează învăţarea şi duce la situaţii repetate în care acea persoană dă prea multă importanţă remarcilor critice ocazionale venite de la ceilalţi, dar trece cu vederea sau minimalizează laudele aduse de către ceilalţi la adresa abilităţilor sale sau a trăsăturilor sale personale.

Chiar mai rău, o imagine de sine negativă poate fi comunicată noilor oameni cu care facem cunoştinţă chiar înainte ca ei să fi avut şansa de a-şi forma propria lor impresie. Un exemplu de asemenea comunicare este cel în care cineva începe în mod tipic să-şi exprime opinia cu ceva de genul: „S-ar putea să mă înşel, dar …” sau „Nu ştiu dacă merită să menţionez asta, dar …”.
Din cauza acestor cuvinte de deschidere, ceilalţi oameni învaţă să nu pună prea mare greutate pe remarcile lor, încetează rapid să-i mai asculte şi, adesea, vorbesc peste ei, iar persoana care încearcă să-şi transmită punctul de vedere ajunge din ce în ce mai des în situaţia în care nu mai reuşeşte să treacă dincolo de scuză şi să ajungă la exprimarea completă a propriei idei. Astfel, evaluarea de sine la un nivel scăzut devine o realitate şi blochează orice şansă de a învăţa ceva, prin comentarii de genul: „Păi n-am ce face, aşa sunt eu”. Asta nu este acceptare de sine, ci o autoîncadrare benevolă într-un stereotip.
De exemplu, directorii executivi din top management, care sunt învestiţi cu foarte multă putere, ar putea să vadă toate situaţiile exclusiv din punctul de vedere al posibilităţilor pe care le au de a avea situaţia sub control sau de a-şi menţine controlul asupra situaţiei. Ei nu se pot relaxa şi nu se pot simţi bine când trebuie să-i urmeze pe alţii în rol de conducători sau nu pot pur şi simplu să se bucure de timpul petrecut între egali.(Va urma)

Profesorul Ben Bryant este directorul „CEO Learning Center” la IMD Business School

Articol preluat din numărul 244/februarie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.