Puterea echipei de HR Management în transformarea organizațională a OTP Bank Romania

Un mediu de lucru în care oamenii sunt mai mult decât simple cifre într-o organigramă, iar clienții, mai mult decât simple nume înregistrate într-o bază de date. Un spațiu în care fiecare angajat este apreciat și susținut pe drumul său către succes, iar fiecare client e privit ca o oportunitate de a crește împreună.

O bancă pentru oameni, pe scurt, așa ar putea fi descrisă, astăzi, OTP Bank România, o instituție financiară modernă, inovatoare și orientată către clienți, cu un mediu de lucru agil și dinamic, cu o organizație care a introdus noi standarde în ceea ce privește adaptabilitatea în fața schimbării.

Schimbarea reprezintă, de fapt, cea mai mare provocare și în prezent. După două decenii de activitate în România și o călătorie transformațională ce a durat mai bine de 5 ani, OTP Bank trece acum printr-un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajaților. OTP Group a decis să vândă subsidiarele sale din România, marcând astfel ieșirea de pe piața românească.

Echipa reprezintă un element fundamental pentru succesul oricărui business, fiind piatra de temelie în structura oricărei organizații. Prin urmare, investiția în dezvoltarea și susținerea ei nu reprezintă doar o decizie strategică, ci și un angajament pe termen lung, prin care fiecare lider se asigură că oamenii sunt pregătiți să facă față provocărilor, să se adapteze și să prospere într-un mediu în continuă schimbare. În doar trei cuvinte, ca lider, cum v-ați descrie echipa?

Complexitatea echipei mele este atât de mare, încât chiar dacă găsesc cele mai descriptive trei cuvinte, simt că tot incompletă ar fi imaginea. Dar sunt trei atribute care descriu felul în care echipa mea se manifestă în mod constant: profesionalism, agilitate și curaj.

Care sunt procesele și strategiile pe care le utilizați pentru a vă asigura că fiecare membru își înțelege clar rolul și importanța în contextul organizațional, precum și pentru a încuraja o cultură a reciprocității în care fiecare membru să ofere și să primească valoare în mod echitabil?

Pornesc de la o idee aparent simplă dar esențială: competența înaltă a fiecărui membru din echipă în rolul specific, dar și înțelegerea businessului în care organizația funcționează. Apoi, deschiderea și dorința fiecăruia dintre noi de a contribui la un obiectiv comun, acel „bine mai mare” prin care HR-ul ca funcțiune creează valoare în organizație pentru cât mai mulți dintre membrii acesteia. A fost un proces de aliniere cel puțin provocator, ținând cont de diversitatea experiențelor și personalităților din echipă. Am lucrat împreună, în primul rând, la setarea unor norme de echipă și la susținerea unui spațiu de siguranță psihologică, în care am avut conversații oneste care, uneori, ne-au scos din zona de confort și ne-au forțat să abordăm și lucrurile care nu funcționează, pentru a putea evolua. Am reflectat mult asupra modului în care „am făcut lucrurile” și asupra a „ceea ce putem face mai bine data viitoare”, având mereu un angajament comun de a ne susține reciproc. Ne-a fost, în primul rând, dificil, ca apoi să ne fie mai bine împreună și să avem rezultatele ambițioase pe care ni le-am propus.

Formarea și păstrarea unei echipe puternice necesită un efort continuu. Ce rol joacă liderul în susținerea acestei puteri, mai precis în valorizarea angajaților ca resursă cheie în cadrul organizației?

Rolul meu ca lider a fost decisiv în etapele incipiente de formare a echipei, pentru a susține modul în care se creează sinergiile în cadrul acesteia, precum și în conectarea la nivel individual cu fiecare membru din echipă. Pentru că este o echipă de management, am fost conștientă că, pe măsură ce fiecare dintre membrii echipei creștea și se dezvolta, era necesar să reconfigurez și rolul meu pentru a lasă spațiul necesar de autonomie și a acorda încrederea pe care o aveam în capacitatea lor de a-și gestiona propriile echipe în direcția pe care o agreaserăm împreună. Suntem într-o etapă de maturizare, în care avem performanță și colaborare, astfel că acum rolul meu este mai degrabă unul de suport și de reprezentare a HR-ului în organizație și la nivelul echipei de board.

Cum măsurați impactul echipei în businessul dumneavoastră, reflectat în performanțe și contribuția la obiectivele organizaționale?

Indiferent de aria de business în care am activat, cred, în general, că deciziile trebuie fundamentate pe date cât mai obiective, relevante la nivel sistemic și independente de păreri individuale sau preferințe personale. Pe de altă parte, am avut mereu o atenție orientată spre client și am luat în considerare constant feedback-ul celor impactați. De aceea, dincolo de engagement scores, fluctuație de personal, mișcări interne ale angajaților, număr de programe de dezvoltare și workshop-uri sau alți indicatori specifici, feedback-ul colegilor din bancă arată fidel impactul inițiativelor noastre la nivelul organizației. Pentru echipa de HR, acest lucru a însemnat dezvoltarea unui dashboard cu indicatori relevanți și personalizat pentru fiecare divizie din bancă, pe care îl monitorizăm împreună cu liderii din zona respectivă, pentru a lua cele mai bune decizii pentru business și pentru angajați.

În noua lume a muncii, gestionarea resurselor umane nu mai este doar o simplă funcție administrativă, ci o componentă vitală, viziunea și stilul de management adoptat de echipa de HR având un rol crucial în construirea unei culturi organizaționale care pune omul în centrul atenției. E o viziune ce transcende, practic, aspectele tehnice și se concentrează pe crearea unei noi experiențe angajat – angajator. Cum construiți și mențineți dumneavoastră această relație experiențială?

Pentru mine, este o călătorie care se întinde pe mai mulți ani, în care am crezut cu tărie cu mult înainte de a fi perceput în restul organizației ca fiind un subiect important. Înainte de toate, a fost nevoie de o diagnoză culturală, pentru că am vrut să vedem de unde pornim, ce spun colegii noștri din organizație despre acest subiect. Primul exercițiu a fost făcut în 2015, cu rezultate modeste, care ne arătau că, în percepția angajaților, cultura băncii era mai degrabă una defensivă, cu stiluri de conducere pasiv-agresive și mai puțin dezvoltate în aria constructivă.

În 2023, când am refăcut diagnoza culturală, rezultatele au fost peste așteptările noastre, chiar dacă toți eram martorii unui progres evident. Circumplexul de anul trecut este aproape în opoziție cu cel din 2015. De data aceasta, predominante sunt stilurile de conducere constructive, cu valori mult mai ridicate pentru autodezvoltare, în timp ce orientarea pe rezultate, alături de cea umanist-încurajatoare și afiliativă nu doar că au avut creșteri semnificative, dar acum sunt evaluate la cote dintre cele mai înalte ale circumplexului.

Au fost opt ani în care ne-am creat o misiune din a acționa în forță acolo unde înregistram semnale de alarmă privind anumite dimensiuni. Ne-am concentrat pe măsurarea concretă a nevoilor și așteptărilor colegilor noștri, am identificat puncte nevralgice în procese-cheie din bancă, am adresat volumul de activitate, nivelul perceput de wellbeing, colaborarea/comunicarea interdepartamentală sau spiritul de apartenență, orientându-ne concentrat eforturile specifice pe aceste aspecte. Am lucrat mult în cadrul focus grupurilor, training-urilor, workshop-urilor și programului de coaching în care au intrat liderii din organizație pentru schimbarea unor mentalități și adoptarea unor comportamente dezirabile pentru o cultură organizațională sănătoasă.

Ce resurse și suport sunt necesare pentru ca echipa de HR să își poată realiza viziunea și să-și aplice stilul de management în mod eficient? Cum vă asigurați că nevoile și preocupările angajaților sunt cunoscute și luate în considerare la toate nivelurile de conducere și decizie din companie?

Fără îndoială echipa noastră a setat țelul, a demarat principalele acțiuni și a facilitat derularea inițiativelor, însă fără implicarea activă a liderilor din bancă, rezultatele noastre ar fi arătat clar diferit. Am derulat zeci de sondaje interne pentru a monitoriza preocupările colegilor noștri și felul în care așteptările lor evoluează, mai ales că tot acest proces s-a desfășurat în perioade cu contexte profund diferite: în 2019, lansam programul de transformare și ne setam obiectivul de a deveni o bancă agilă, modernă și centrată pe client, apoi am traversat perioada pandemiei cu focus pe protejarea sănătății colegilor și asigurarea unor programe de wellbeing pentru aceștia, urmată de impactul social și economic al declanșării războiului din Ucraina.

Rezultatele anuale ale Employee Engagement Survey, precum și cele ale sondajelor interne dezvoltate pe teme specifice, sunt analizate cu atenție la nivelul echipei HR, dar și asumate de către echipa de management ca indicator de performanță. Inițiativele dezvoltate de HR au avut ca punct de pornire rezultatele acestor cercetări, iar monitorizările pe subiectele de interes și deciziile necesare au fost menținute constant. Programele dezvoltate au fost comunicate fără îndoială cu multă creativitate și deseori au avut o notă informală, însă elementul central a fost, în majoritatea cazurilor, un aspect din topul problemelor identificate în cadrul sondajelor noastre interne. Am acționat conform principiului „walk the talk”, ca promisiune făcută colegilor noștri. Acesta este și motivul pentru care ratele de răspuns au depășit de multe ori pragul de 90%, iar scorul de engagement a înregistrat îmbunătățiri semnificative an după an. Ne-am dorit să schimbăm modul tradițional în care se comunică în cadrul organizației și am lansat o platformă de comunicare internă similară celor din social media, nu doar din dorința de a promova cu ușurință programele interne, ci mai ales pentru a facilita interacțiunea dintre colegi, indiferent de aria de business în care activează. S-a creat astfel o comunitate solidă, extrem de activă și implicată în promovarea inițiativelor de interes.

Cum influențează abordarea centrată pe oameni rezultatele organizaționale în ceea ce privește angajamentul, loialitatea și performanța angajaților?

Abordarea centrată pe oameni ar trebui să vină în mod firesc dintr-o preocupare autentică pentru crearea unui mediu de lucru în care angajații se simt valorizați, ascultați și motivați să contribuie prin muncă peste nivelul setat în fișa postului. Desigur, activăm într-un mediu de business, iar performanța și succesul organizației sunt elemente esențiale, la fel de importante.

Ce am schimbat la noi, în ultimii ani, a fost să facem din mediul de lucru și cultura în care funcționam un avantaj diferențiator pentru noi ca angajator, astfel încât să nu fie nevoie să „cumpărăm” talente din piață. Am prioritizat promovarea internă și am susținut dezvoltarea oricărui coleg care și-a propus un plan de carieră, astfel încât angajații noștri să simtă că țelurile lor profesionale se pot împlini în cadrul pe care îl oferă organizația. Investiția în dezvoltarea colegilor noștri a fost strategică pentru noi, astfel că orice formă de dezvoltare aleasă, fie că vorbim de acces la formare, mentorat, coaching, adică oportunități interne de creștere profesională, toate acestea au fost susținute și au contribuit în mod direct la performanța individuală și, automat, la succesul organizației.

O abordare centrată pe oameni recunoaște importanța nevoilor angajaților, alături de rezultatele de business, și a unei corelații sănătoase între viața profesională și personală. Flexibilitatea în program, gestionarea volumului de muncă și sprijinul pentru sănătatea psiho-emoțională sunt esențiale. Da, am învățat asta în contextul pandemiei, însă am construit și după depășirea acelei perioade. Continuăm programele de sport, nutriție și mindfulness (Body Awareness) în retreaturi organizate trimestrial, încurajăm dezvoltarea comunităților sportive în funcție de pasiunile colegilor noștri, avem program flexibil aplicat inclusiv pentru colegii din unitățile teritoriale, iar pentru cei din Head Office oferim hybrid work și am numit ziua de vineri „No Meetings Day”, tocmai pentru a ne asigura că oferim angajaților timpul necesar task-urile individuale, generării de idei noi sau pur și simplu, timp de reflecție.

Sunt promotor al unei culturi care promovează respectul, colaborarea și sentimentul de încredere, elemente de la care am pornit și în conturarea strategiei noastre de Employer Branding. Ne-am dorit să surprindem acele elemente care ne caracterizează cel mai bine modul în care facem lucrurile în cadrul companiei, dar să găsim și o cale prin care să fim relevanți pentru cei care au considerat OTP Bank ca potențial angajator. Și, deși am construit strategia respectând fiecare etapă de research și dezvoltare, propunerea noastră de valoare a fost pur și simplu definită de un element cu care au rezonat instant toți colegii noștri: #otpmindset ca element al unei filosofii de angajator care pune angajatul în centrul preocupărilor noastre. Este fascinant cum schimbarea de mentalitate de la începutul lui 2019 despre care vorbeam a devenit într-un timp atât de scurt un element definitoriu pentru fiecare membru din echipa OTP Bank. Pilonii #otpmindset sunt chiar elementele culturii noastre organizaționale, clădită pe parcursul călătoriei de transformare.

Ce strategii sau inițiative reprezentative ne puteți oferi ca exemple de bune practici, care au integrat elemente din viziunea centrată pe oameni și au avut un impact semnificativ asupra implicării și dezvoltării angajaților, indiferent de funcție și rol?

Am divulgat parte din inițiativele noastre cu impact în răspunsul anterior, însă aș vrea să fac o notă pe care o consider importantă pentru înțelegerea contextului organizației noastre. În urmă cu cinci ani am constatat că e nevoie de o schimbare fundamentală a modului în care funcționăm și am lansat programul Apollo, un program de transformare menit să ne ajute să devenim o bancă modernă, inovativă, centrată pe clienți și care să faciliteze un mod de lucru de tip agile. Cred că această strategie de transformare a adus, în cascadă, multe alte inițiative cu rezultate marcante în istoria organizației noastre. Acela a fost momentul în care echipa HR a cunoscut mai multe schimbări atât ca structură, dar și ca model operațional de funcționare. Am integrat la momentul respectiv un departament care ne-a ajutat să dezvoltăm activitatea de Employee Experience, tocmai din dorința de a avea aceeași abordare centrată pe oameni și în interiorul organizației, nu doar în relația cu consumatorii. Am dedicat o echipă de Business Partners din cadrul HR doar relației cu colegii noștri pentru a le înțelege nevoile cât mai bine și a ne calibra suportul pe care îl ofeream, am integrat elemente din metodologia agile și am schimbat modul de operare și am construit centre de competență înaltă care să susțină procese cheie cum ar fi managementul schimbării, al performanței, dezvoltarea organizațională sau partea de compensații și beneficii unde am introdus partea de analiză de indicatori specifici activității de HR. Am dorit o abordare sistemică și structurată, ceea ce a adus claritate pe multe procese și roluri.

Am redefinit programele de onboarding, career path și reskill, din dorința de a asigura în cadrul organizației adresarea nevoilor de dezvoltare profesională și de suport în managementul carierei. Totodată, am definit employee journey și am îmbunătățit experiența angajaților în toate punctele strategice de interacțiune cu mediul organizațional, în mod personalizat și ținând cont de direcția strategică a business-ului.

De-a lungul timpului, am dezvoltat mai multe programe de recunoaștere pentru colegii noștri în vânzări, dar și din ariile de suport. Am susținut permanent evenimente interne de mare amploare în care am celebrat performanța în rezultate și am creat oportunități de a ne exprima recunoștința față de colegii care au demonstrat comportamente dezirabile la nivelul întregii companii.

Știm că organizația dvs trece acum printr-un proces de vânzare, cu impact direct asupra angajaților. În afară de modificarea planurilor și activității în perioada de tranziție, este de așteptat să existe situații operaționale dificil de gestionat, cum ar fi o creștere a fluctuației de personal sau o scădere a nivelului de engagement în organizație. Care este rolul echipei de HR în această etapă? Care au fost principalele provocări și obstacole întâmpinate?

Suntem, într-adevăr, într-o etapă finală pentru organizație, așa cum a funcționat ea până acum, dar o etapă în care rolul funcțiunii de HR este mai important ca niciodată. Ne-am asumat, împreună cu conducerea băncii, un obiectiv strategic de a fi un angajator responsabil până la final, astfel încât colegii noștri să aibă în continuare un mediu de lucru în care își pot desfășura activitatea așa cum au fost obișnuiți, să putem gestiona împreună potențiale riscuri operaționale și să aibă la dispoziție toate informațiile pe care și le-ar dori despre etapa prin care trecem.

Acest lucru a însemnat o permanentă transparență în comunicare încă de la primul anunț oficial privind schimbarea strategiei grupului din care facem parte pentru România, întâlniri dedicate cu colegii din toată organizația pentru a le furniza toate informațiile legate de drepturile pe care le au într-un astfel de context, angajarea păstrării tuturor proceselor HR cheie din organizație într-o bună funcționare, dar și organizarea de evenimente interne în cadrul cărora am continuat să celebrăm performanța și să recunoaștem meritele tuturor celor care au contribuit la ea.

La finalul lui 2023, am avut rezultate de business excepționale, fluctuație de personal la nivelul oricărui alt an și scor de engagement mult peste cât anticipaserăm. Am încheiat anul semnificativ peste așteptări, dat fiind contextul nostru actual, lucru care se datorează conducerii băncii și liderilor din organizație, dar și echipei de HR management, care a strâns rândurile mai mult ca niciodată și și-a asumat misiunea de a susține angajații în această etapă cel puțin provocatoare.

Pentru mine, este o dovadă a maturității acestei echipe de a cărei performanță sunt foarte mândră. Le sunt recunoscătoare pentru profesionalism, dedicare, reziliență și capacitate de pivotare în orice direcție este necesar.

Am de adus mulțumiri Ruxandrei Toda, Roxanei Andrei, Alinei Luca, lui Carmen Călin și lui Adrian Grecu, cu participarea semnificativă a Cristinei Șandru și a lui Viorel Voicu în diferite etape de formare și dezvoltare a acestei echipe. Fără oricare dintre ei, nu am fi avut rezultatele excepționale pe care le avem astăzi.

---