Revolutia lui Dan Pink (Video)

Daniel Pink, consilierul de cariera care a acordat o mare atentie studiului stiintific legat de motivarea oamenilor prin factori intrinseci sau extrinseci, semnaleaza o discrepanta uriasa intre descoperirile de ultima generatie si ceea ce se petrece in companii. El a observat ca managementul resurselor umane este, in continuare, dominat de modelul „batului si al morcovului”, specific secolului al XX-lea, care se bazeaza pe factorii extrinseci de motivare si care, spune el, nu mai functioneaza in secolul XXI: „Nu numai ca nu functioneaza, dar, de foarte multe ori, face mai rau.”

Pink invoca „Problema lumanarii”, nascocita de psihologul Carl Duncker si utilizata in multe dintre experimentele care tin de domeniul stiintelor comportamentale. Sam Glucksberg, profesor de psihologie la Princeton University din SUA, s-a folosit de ea pentru a demonstra inutilitatea stimulentelor de orice fel. A adunat subiectii si le-a transmis ca vrea sa vada cat de repede pot rezolva problema lumanarii. Unei parti a grupului i-a spus ca vrea sa stabileasca o limita de timp (medie) in care oamenii pot rezolva corect problema. Celeilalte parti i-a spus ca ofera o recompensa de cinci dolari celor calificati intre primii 25%, cu cel mai bun timp de rezolvare a problemei. Cel mai rapid dintre cei testati in acea zi urma sa primeasca 20 de dolari. Rezultatul a fost neasteptat. Celor din grupul carora li s-au promis bani au rezolvat problema cu trei minute si jumatate mai tarziu decat cei carora nu li se promisese nimic.

Desi rasplata fusese oferita cu intentia de a stimula inventivitatea si puterea de judecata a oamenilor, s-a dovedit ca a avut un efect contrar. Experimentul nu a avut caracter unic, el a fost repetat mereu in ultimii 40 de ani. Concluzia? Acest gen de conditionare a motivatiei: „Daca faci asta, primesti asta” functioneaza doar in anumite circumstante. De cele mai multe ori, nu functioneaza sau are efect contrar. Este una dintre cele mai importante descoperiri in domeniul stiintelor sociale care ramane ignorata de mediul de business.

Mugur Dogariu, Managing director la PayPoint Romania, crede ca raspunsul la intrebarea „Ce te impinge inainte?” depinde de multe variabile. „Conteaza felul in care esti construit, distanta la care te afli pe axa suflet, spirit, ambitie, pe de o parte, si ratiune, materialism, de cealalta parte.” Cu alte cuvinte, conteaza stadiul de dezvoltare in care te afli in viata. Spre exemplificare, isi aminteste ca la primul sau interviu pentru pozitia de agent de vanzari, a fost foarte mandru ca a raspuns, sigur pe sine, ca ceea ce il motiveaza sunt banii: „Nu pentru bani lucram toti?”. Mult timp a crezut ca era singurul raspuns posibil. Acum stie ca nu e asa. Raspunsul depinde si de organizatia din care faci parte, de stadiul ei de dezvoltare, de departament si de pozitie, de rolul pe care il ai. „Diferentele dintre o asistenta a Crucii Rosii, aflata undeva intr-o tara a lumii a treia, un agent imobiliar din Romania cea «economic fierbinte» de acum doi ani, sau un creativ dintr-un departament de creatie al unei agentii de marketing sunt graitoare”, spune el.
Aparent, recompensele functioneaza pentru sarcinile unde exista un set de reguli si un obiectiv clar, prestabilit. In caz contrar, recompensele ne distrag concentrarea si ne limiteaza gandirea. Dar pentru a rezolva situatiile care necesita creativitate, precum cea reprezentata de problema lumanarii, trebuie sa descoperim singuri solutia, care nu e evidenta si, de cele mai multe ori, scapa atentiei.

„Eu cred ca fiecare persoana care conduce o echipa trebuie sa porneasca de la a intelege ce ii motiveaza pe membrii ei. Pasul urmator e simplu: aplica ce ai inteles. Usor de zis, mai greu de facut, mai ales atunci cand organizatia este mare. Un simplu «Empoyee Satisfaction Survey» poate arata negru pe alb cele mai mari probleme motivationale ale oamenilor. Rezultatele celui organizat de noi in decembrie 2009 au fost surprinzatoare, poate, pentru o organizatie in care peste 50% din personal provine din vanzari si conform teoriilor clasice, motivat extrinsec pe baza de bonus. Desi cele mai defavorabile raspunsuri au fost inregistrate la capitolele legate de remuneratie, peste 81% dintre colegii mei s-au declarat multumiti de organizatia in care lucreaza, pentru ca lucruri precum dezvoltarea personala, intelegerea afacerii si a viziunii, comunicarea, managerul direct, responsabilitatea si, mai ales, aprecierea conteaza mai mult”. – Mugur Dogariu, Managing director la PayPoint Romania

Evident ca nu exista un castigator general al „bataliei” dintre intrinsec si extrinsec, spune Mugur Dogariu. Factorii extrinseci se bazeaza in mare masura pe aritmetica, logica si ratiune. Pot fi foarte puternici, dar descurajeaza creativitatea, limiteaza focusul la obiectivul recompensat si nu stimuleaza inovatia. Sunt mai potriviti pentru activitati simple si repetitive. In schimb, cei intrinseci sunt si ei bine cunoscuti si cateodata si folositi: autonomie, responsabilitate, apartenenta la o echipa, contributie, recunoastere… „Ei il fac pe pustiul de 20 de ani, numit Cosmin Terpezan, sa vina cu o analiza fantastica cu doua saptamani inainte sa i-o ceara cineva si tot ei il motiveaza pe directorul care nu isi deschide scrisoarea cu criteriile de bonus decat la sfarsitul anului”, comenteaza managerul de la PayPoint.

De ce e asa de important? Pentru ca in toata Europa de Vest, in unele tari din Asia, in America de Nord si in Australia, gulerele albe fac din ce in ce mai multa munca de creativitate si din ce in ce mai putina munca de rutina, bazata pe reguli, care solicita lobul stang al creierului. Pe de alta parte, domenii ale muncii, precum: contabilitatea, analiza financiara, un anumit tip de inginerie de programe de calculator sunt tot mai automatizate si din ce in ce mai mult externalizate. Un software inlocuieste astazi munca pe care o faceau inainte oamenii si unii furnizori presteaza acest tip de activitati la costuri mult mai mici decat daca le-ai face singur. De aceea, in viitor, vor incepe sa conteze tot mai mult capacitatile specifice lobului drept: creativitatea si puterea de abstractizare.

„Ganditi-va la munca dumneavoastra. Chiar are un set de reguli clare si o singura solutie? Cu siguranta ca nu. De cele mai multe ori, regulile induc in eroare. Solutia, cand exista, e surprinzatoare si in nici un caz la indemana. La un moment dat, toti ajungem sa ne confruntam cu o problema precum cea a lumanarii. Pentru astfel de probleme, rasplata/recompensa in jurul carora ne-am construit businessurile, nu functioneaza”.
Specialistul in economie Dan Ariely si colegii sai de la Carnegie Melon si University of Chicago au condus un studiu impreuna cu studentii de la MIT. Acestora li s-a dat un set de jocuri care necesitau inventivitate, abilitati motorii si putere de concentrare. Li s-au oferit si trei feluri de recompense: modeste, medii si mari. Studentilor li s-a spus ca daca performeaza foarte bine li se va da o recompensa mare. Cu cat jocurile implicau mai mult abilitatile motorii, cu atat era mai mare recompensa si cu atat era mai buna si performanta studentilor. Daca aplicatia solicita cat de putin capacitatile cognitive, cu cat era recompensa mai mare, cu atat ducea la o performanta mai scazuta.

Ca sa verifice daca exista vreo legatura intre nevoia de recompensa si specificul national, acelasi experiment a fost mutat in India, la Madurai, unde nivelul de trai este considerat foarte scazut. O recompensa modesta dupa standardele nord-americane, acolo ar fi fost perceputa ca fiind multumitoare. Dar rezultatele experimentului au fost aceleasi. Singura diferenta s-a inregistrat la studentii carora li s-au promis recompensele cele mai mari. Acestia au avut cele mai slabe performante dintre toti participantii la experiment. In opt din noua aplicatii, motivatiile financiare mari au dus la cele mai slabe performante. Intre timp, si analistii economici de la London School of Economics au studiat planurile de recompensa a performantei folosite de 51 de companii. La finalul studiului, au concluzionat ca: „motivatiile financiare pot avea un impact negativ asupra performantei generale.”

Este clar ca exista o discrepanta intre ce s-a demonstrat pe cale stiintifica si ce se intampla in companii. Dan Pink atrage atentia ca, in plina criza economica, firmele iau decizii in privinta talentului pe baza unor presupuneri neverificate, depasite, avand mai degraba o baza in folclor decat in stiinta. O solutie de iesire din criza ar putea fi sa motivam performanta in conformitate cu nevoile oamenilor din secolul XXI. Daca n-avem nici cea mai mica intentie sa ne schimbam abordarea, nu vom sti niciodata daca nu cumva „ne trebuie un morcov mai dulce sau un bat mult mai ascutit”.

„Oamenii au grade diferite de motivatie interioara (la fel si de credinta). Poti sa demotivezi foarte usor pe cineva (sa-l faci sa-si piarda credinta), dar e foarte greu sa-l motivezi din afara (sa-l faci sa creada). Poti sa propavaduiesti motivatia/credinta cat vrei, dar odata cu democratizarea locului de munca (sau a religiilor), daca esti motivat sau nu, ramane strict o optiune individuala”.
– Bassam Gemayel, Country Manager, Jinny Software Romania

Cercetatorii sunt cei care au adus si dovezile in sprijinul ideii de a obtine motivatie prin factori intrinseci. O abordare care graviteaza in jurul dorintei oamenilor de a face lucrurile care conteaza pentru ei, pentru ca le plac, pentru ca sunt interesante si pentru ca le dau sentimentul ca au o contributie la ceva cu adevarat important. Noul sistem de operare a businessului va gravita de acum inainte in jurul a trei factori-cheie: independenta (autonomy), maiestrie (mastery) si scop (purpose). Independenta, adica nevoia de a fi stapani pe vietile noastre. Maiestrie, adica nevoia de a fi din ce in ce mai buni la ceva ce pentru noi conteaza cu adevarat. Scop, in sensul de face lucrurile cu un sens, cu alt tel decat cel imediat. Acestea sunt temeliile pe baza carora va trebui sa reconstruim noile sisteme de operare ale businessului in viitor.

In discursul sau sustinut la conferintele TEDGlobal 2009, Daniel Pink reafirma ca „managementul este grozav atunci cand vrei ca angajatii tai sa se conformeze.” Daca vrei sa munceasca din proprie initiativa, atunci e bine sa-i lasi liberi. Cel mai radical exemplu pe care l-a gasit a fost cel al muncii in sistemul Result Only Work Environment (The ROWE), pus la cale de doi consultanti americani si practicat in vreo douazeci de companii din America de Nord. In sistemul ROWE, angajatii nu au program fix. Vin la munca cand vor. Au libertatea de a alege ce, cand, unde si cum sa faca. Pana si participarea la sedinte e optionala. Care sunt rezultatele? Productivitate crescuta, angajament in munca simtitor crescut, satisfactia muncii ridicata si fluctuatia de personal minima. Stim ca vi se pare utopic, dar Daniel Pink are dovezi ca ceea ce spune e adevarat. El face si o comparatie intre Encarta, enciclopedia Microsoft scrisa si editata de specialisti foarte bine motivati financiar, si Wikipedia. Proiectul Wikipedia s-a bucurat de succes, desi nimeni n-a primit nici un leu pentru a lucra la el. Un succes pe care nici un specialist in economie nu l-ar fi putut prevedea in urma cu zece ani.
Am formulat, in cele din urma, un set de concluzii referitoare la tipul de motivatie care pare sa functioneze in tara noastra, cu ajutorul lui Bassam Gemayel, Country Manger al firmei Jinny Software Romania, care are o expunere diversa la mediul de lucru international.

1. Daca nu le impui o limita de timp, oamenii, oriunde in lume, iti vor oferi solutii mai adecvate si mai lipsite de greseli decat atunci cand stau cu ochii pe ceas.
2. Romanii, prin natura lor, sunt firi analitice si prefera un set de reguli bine stabilite dupa care sa functioneze. Cand le au, performeaza mai bine.
3. Stimulentele financiare, ca factori extrinseci de motivare, sunt importante pentru romani, dar nu determina in prea mare masura si performanta.
4. Daniel Pink spune cu prea mare usurinta ca „putem sa uitam de bani”. Este interesant de aflat ce ar face el daca ar fi in locul unui manager si ar avea de-a face cu oameni care se autoevalueaza diferit. Cu siguranta ca s-ar confrunta cu o problema de etica.
5. Gradul de independenta (autonomy) pe care il propune el functioneaza doar la indivizii cu un grad ridicat de constiinta. De la ceilalti, ne putem astepta la o lipsa totala de performanta.
6. Trebuie sa iti poti permite sa le impui oamenilor ca 20% din timp sa lucreze la ce vor, cum sugereaza Daniel Pink, (asa numita The Fedex night) si sa livreze un rezultat, ca sa le stimulezi creativitatea. Noua ne e greu sa credem ca poti stimula creativitatea, impunand o limita de timp.
7. Sistemul ROWE (Result Only Work Environment) functioneaza ca factor motivational in meseriile in care cerinta principala a jobului este creativitatea.
8. Discursul lui Dan Pink nu pomeneste nimic despre „enigma motivationala”. Cand o introducem in discutie, trebuie sa schimbam atitudinile angajatilor, managerilor si clientilor deopotriva. Altfel, cum o sa le explici clientilor care asteapta sa le fie livrata la timp o enciclopedie completa cum este „Encarta”, sa astepte pana cand cei care lucreaza la o „Wikipedia” au chef sa se apuce de treaba? Clientii n-au rabdarea necesara sa astepte.
9. Motivatia tine de aceeasi natura cu credinta. Cu cat o persoana e mai putin naiva, cu atat va fi mai putin dependenta de motivatie (sau credinta).

Serban Chinole, coaching & training specialist al ICONsultants, spune ca pentru cei care au pozitii de management sau de top management, implicarea in proiecte complexe le aduce ceva mai mult. „Este adevarat ca unii manageri cauta pozitii mai bine platite. In timp, ei se vor adapta mai bine la noul loc de munca tocmai datorita nivelului de motivare, care insa daca nu are o componenta complexa de tip «interes fata de proiect», nu ii va mentine prea mult timp in acea pozitie”.

„Problema lumanarii”

Pe scurt, subiectii experimentului sunt poftiti intr-o incapere in care gasesc pe masa o lumanare, o cutie cu piuneze si o cutie cu chibrituri. Li se cere sa fixeze lumanarea aprinsa in peretele din dreptul mesei, astfel incat sa nu se scurga ceara pe masa. Cei mai multi subiecti incearca sa fixeze lumanarea in piuneze. Altii, folosindu-se de chibrituri, incearca sa topeasca putin din capatul lipsit de fitil si sa il lipeasca de perete. Desi pare o idee buna, nu functioneaza. Dupa cinci sau zece minute, unii afla solutia. Rastoarna piunezele pe masa, fixeaza cutia in perete si o transforma in suport pentru lumanare. Experimentul e considerat astfel reusit! Intr-adevar, doar cativa oameni reusesc sa-si depaseasca automatismele privind functionalitatea obiectelor capatate de-a lungul timpului.