Richard Branson: Fii inovativ!

Dupa cativa ani de conducere a lui Virgin Music si dupa demararea lui Virgin Atlantic, nu mai eram un incepator in zona competitiei sanatoase. Este o diferenta mare intre competitia sanatoasa si trucuri murdare. Cand am deschis linia aeriana, intretinerea tehnica era facuta de British Caledonian. Cand British Airways (BA) au preluat British Caledonian, au promis Departamentului de Transport al Autoritatii Aviatice Civile ca vor onora toate contractele existente de intretinere tehnica. Dar era evident ca intentionau sa abordeze aceasta problema intr-un mod mai mult decat neprietenos.

Mai intai, inginerii BA au facut niste greseli evidente cand nu au depistat un pilon avariat care facea legatura intre motor si aripa. Inspectia a scos acest lucru la iveala si s-a comandat un pilon nou, dar intre timp ne pierduseram locul de stationare in hangar. Apoi, cand a aparut pilonul, in mod incredibil, longeroanele au fost montate cu susul in jos. Una peste alta, intarzierea ne-a costat 16 zile, pe timpul celui mai aglomerat sezon de zbor.

Cand l-am sunat pe directorul executiv de la BA sa ma plang si sa-i spun:”Asistenta voastra a fost atat de proasta, incat ar fi putut produce o prabusire a avionului”, raspunsul lui spontan a fost: “Acesta este unul din pericolele afacerilor in aviatie. Daca ati fi ramas la muzica pop, nu ati fi avut astfel de probleme”.

Mai mult decat atat, tarifele medii pe care le plateam pentru asistenta tehnica au crescut de la 16 la 61 lire sterline pe ora. Fireste ca arata mai mult ca o greseala de dactilografiere si asa am si crezut la inceput – dar era adevarat. Si atat de evident, incat am explodat. BA fiind singura companie cu hangare suficient de mari pentru a putea face inspectia tehnica a unui 747, a crezut ca ne are la mana. Am ales, in schimb, sa ducem avioanele noastre pana in Irlanda, sa fie controlate de Aer Lingus, desi era scump si foarte incomod. Inca o data, invatasem sa nu cedez presiunilor sau sa ma las inselat de apareente, ci sa gasesc o alta solutie.

Ca sa spargem monopolul, am primit de la B-Cal patru zboruri de la Tokio la Gatwick, dar ca sa le facem rentabile trebuia sa zburam zilnic pe Heathrow. Guvernul japonez a creat inca doua frecvente – patru intervale – catre Tokyo, iar noi le-am cerut. BA au sustinut ca ei aveau dreptul asupra lor; noi insa le-am castigat. Lordul King de la BA s-a infuriat si a declarat ca, dupa alocarea acestor intervale, BA va pierde 250 de milioane de lire sterline pe an. « Asta inseamna 250 de milioane pierdute de actionarii nostri publici, care intra direct in buzunarul lui Richard Branson » a spumegat el, ceea ce nu este corect si nici adevarat.

Am fost foarte fericiti de aceasta victorie si i-am chemat pe toti cei din echipa sa deschidem niste sticle de sampanie. Am vazut un sir intreg de ghisee check-in goale si am intrebat: “Cu astea ce e? Ale cui sunt? “
“Ale lui British Airways” mi s-a raspuns. Mi-am notat si am trecut la treaba.
Cand am cerut mai multe intervale de zbor pentru a zbura la New York, ni s-au oferit niste ore de zbor ridicole sau unele care erau numai de dus nu si de intors. In cele din urma, doar amenintarea cu Curtea Europeana a functionat si am obtinut facilitatile si intervalele pe care le solicitasem pentru Heathrow. Asta nu inseamna ca furasem toate aceste facilitati. Era absolut legal din punct de vedere al legilor competitiei. Dar am reusit numai cu perseverenta si spirit inovativ.

Fragment preluat din volumul ''Screw it, Let’s do it. Lectii din scoala vietii'' aparut la Editura Publica, 2009