Transferul de leadership incepe in timpul mandatului

Oliver Perkins, Director general Brainovate: „Mostenirea de leadership este un proces permanent activ, acela de a face, de a gandi, de a fi (lider). Daca nu stii ce inseamna sa te dedici celorlalti, probabil ca nu vei putea deveni niciodata un Legacy Leader".

Pe langa cele cinci bune practici pe care vi le prezentam in continuare, exista o serie intreaga de comportamente si de atitudini (50) pe care le veti descoperi citind cartea autoarelor Jeannine Sandstrom si Lee Smith. Impreuna, acestea formeaza esenta „mostenirii".

Respectand cele mai bune cinci practici introduse de modelul „Legacy Leadership", te poti asigura ca lasi o amprenta asupra celorlalti – o mostenire vie. Un element esential al modelului Legacy este schimbarea fundamentala a focusului: de la sine, la ceilalti.

Greseala pe care o fac frecvent managerii este sa isi schimbe stilul sau personalitatea in momentul in care ajung in pozitii de conducere. Drept consecinta, pierd respectul echipei. Mult mai firesc ar fi sa lucreze constant la a-si imbunatati calitatile care i-au propulsat sa obtina respectivul post.

O alta eroare pe care managerii de pe toate nivelurile o fac este sa creada ca oamenii din echipa pe care o au in subordine se afla acolo pentru a executa ceea ce li se spune. In realitate, angajatii asteapta de la conducatorii lor un stil ferm, corect si disciplinat de leadership. Sa nu uitam ca o echipa disciplinata dar mandra, adica, o echipa de succes este cel mai bun indicator al unui stil de leadership remarcabil.

In leadership, „atingerea maretiei" necesita mult mai mult decat sa facem ce „da bine" atunci cand „da bine". Accentul se pune pe a fi (lider) in primul rand, pe a avea atitudinea, gandirea, intelegerea si dorinta de a dezvolta alti lideri.

Majoritatea modelelor de leadership contin o lista de competente, aptitudini si actiuni care contribuie la formarea unui lider bun. „Liderii remarcabili insa nu doar fac anumite lucruri, ei sunt (remarcabili)".

„Legacy Leadership" este un model bazat pe studiile ganditoarelor nord-americane, Jeannine Sandstrom si Lee Smith, si ofera cadrul necesar pentru dezvoltarea acestor competente.

Oliver Perkins, directorul general al companiei Brainovate, care detine drepturile exclusive asupra predarii programului in Romania, spune ca oricare dintre noi putem incepe sa fim un Legacy Leader, chiar de maine. Tot ce avem de facut este sa ne schimbam orientarea si perspectiva „dinspre noi spre ceilalti". De la „a ne urmari propriul interes", la „a purta de grija celorlalti", construind astfel relatii de incredere reciproca.

Simona Rotaru, Directorul General al Meli Melo, a inteles ca a deveni un Legacy Leader este un proces de durata. Deoarece rezultatele acestui tip de leadership se vad in timp, ea crede ca dificultatea procesului tine de nivelul individual, deoarece implica o transformare, si anume: sa incetam ca prin tot ceea ce facem „sa cautam sa dovedim" ceva, sa ne schimbam mentalitatea si modul de viata in „a fi" si „a deveni" prin ceilalti. „Cred ca atat competenta, cat si valoarea unui Legacy Leader este judecata mai ales in absenta acestuia", completeaza ea.

Un alt manager care a intrat in contact cu modelul de Legacy Leadership, la cursurile tinute de Oliver Perkins, Liviu Serban, Managing Director, VB Leasing, spune ca experienta respectiva a constituit un prilej de profunda introspectie, cand a aflat „ceea ce isi dorea cu adevarat" si le recomanda si altora sa o urmeze.

Intr-adevar, modelul Legacy pare sa ofere o harta structurala a cinci dintre cele mai bune practici necesare pentru a avea o imagine clara si completa a dezvoltarii leadershipului: al tau si al celorlalti. Fiecare dintre cele cinci bune practici are trei componente. Prima se refera la „a fi" si urmatoarele la „a face".

Nu este suficient ca viziunea si valorile sa fie stabilite si declarate – un Legacy Leader „le traieste, le pastreaza si se bazeaza pe ele in tot ceea ce face. Ele trebuie sustinute in mod intentionat si vizibil".

Best Practice 1 introduce ideea potrivit careia liderii remarcabili sunt, in mod voit, sustinatori ai valorilor si viziunii personale si organizationale. Acestea devin parte din ceea ce fac si ii ghideaza in tot ceea ce fac. Un Legacy Leader transmite fundamental celorlati viziunea si valorile personale, lucrurile care stau la baza comportamentului sau de lider.

Best Practice 2 aduce in discutie doua tipuri importante de comportament: colaborarea si inovatia, care nu se intampla de la sine, ci trebuie incurajate si alimentate prin oportunitatile create de lideri.

A fi un lider creator inseamna a fi cel care genereaza oportunitatile care permit inovatiei si colaborarii sa se dezvolte.

Influentam prin tot ceea ce facem, fie intr-un mod pozitiv, fie intr-unul negativ.

Best Practice 3 se refera la constientizarea faptului ca tot ceea ce facem ii influenteaza pe cei din jur, indiferent daca noi ne dam seama de aceasta sau nu. Un Legacy Leader alege in mod constient sa fie o persoana care influenteaza in mod pozitiv. Pe de alta parte, chiar daca avem proprii mentori, felul in care ne influentam singuri viata nu e deloc de neglijat. Sa ne imaginam, prin comparatie, un instructor de zbor care ne da toate instructiunile necesare si chiar ne ajuta la manuirea avionului. In cele din urma, noi vom fi cei care il piloteaza.

In cadrul organizatiei sale, Simona Rotaru a avut privilegiul de a cunoaste un Legacy Leader in persoana fondatorului brandului.

Toti managerii de top ai companiei simt acelasi lucru.

„Prin felul sau de a fi, ne-a inspirat in tot ceea ce am facut si «am devenit» de-a lungul anilor, atat in cadrul organizatiei, cat si la nivel personal. Ne-a schimbat modul de viata, modul de a gandi, ne-a ajutat sa ne dezvoltam, ne-a influentat in cel mai pozitiv mod posibil, ne-a loializat si a crescut simtul apartenentei noastre la echipa", marturiseste ea.

Best Practice 4 se refera la ideea potrivit careia liderul este un „aparator", cineva care are curajul sa creada intr-o idee si sa o sustina in fata celorlati. Cea mai potrivita comparatie se face cu directorul de scoala, care in viata de zi cu zi este catalizatorul ideilor mai multor indivizi, ale intregii comunitati, care ia atitudine oriunde si oricand in numele acestora. Rolul acesta inseamna a fi dedicat cauzei, proceselor si oamenilor.

Modelul se incheie cu Best Practice 5 unde se prezinta rolul de „calibrator" al liderului. El este cel care face clare standardele; viziunea, valorile si tot ceea ce este corect, atat pe plan personal, cat si pe plan organizational, si compara toate comportamentele in functie de aceste elemente. Este un proces constient, natural si continuu ce implica stabilirea unui standard si ajustarea a tot ceea ce e necesar pentru ca acest standard sa fie atins in mod repetat. Din nou, acest lucru nu consta doar in a face, ci mai mult in a fi: mereu atent, responsabil, grijuliu, agil, concentrat mereu pe obiectiv. Intr-o orchestra si daca numai un singur instrument e dezacordat, strica intreaga simfonie. De aceea, un Legacy Leader este un senzor al comportamentelor: masoara in mod constant mediul si ia masurile necesare pentru a-l corecta.

Simona Rotaru e convinsa ca o companie cu o cultura organizationala sanatoasa va avea cat mai multi Legacy Leaders in componenta sa, la orice nivel. Este nevoie de acest lucru in cadrul organizatiei, deoarece valoarea resursei umane face diferenta dintre companii. „Poti sa te mentii in top doar daca ai grija sa dezvolti permanent valoarea oamenilor din echipa ta, iar ei vor avea in continuare ce «sa lase mostenire» celor ce vor urma" declara ea.

Corolar

Legacy Leadership este un model orientat catre ceilalti, in care accentul nu mai este pus pe liderul in sine, ci pe procesul de a crea alti lideri. Este calea spre „a fi" lider, nu doar „a face" pe liderul. Un model in care liderul nu este un atotcunoscator, ci o persoana angajata intr-un proces continuu de invatare. De altfel, modelul se indeparteaza foarte mult de leadershipul situational al anilor `60 prin aceea ca indiferent daca este vorba despre o companie mare sau mica, leadershipul nu ii mai este atribuit exclusiv persoanei de la conducere. El exista la toate nivelurile organizatiei. Cu alte cuvinte, cand vorbim despre leadership este bine sa ne mutam atentia de la felul in care persoana „din varf" conduce si sa ne concentram pe felul in care angajatii dau dovada de leadership.