VIDEO: “Bright Talks in Difficult Times” (III) – O lecție despre supraviețuirea pe timp de criză, curajul liderilor și pragmatismul etic

Curajul liderilor, cu succesele și inevitabilele erori, dar și pragmatismul etic în leadershipul pe timp de criză au fost principalele subiecte ale celei de a treia întâlniri din seria de evenimente “Bright Talks in Difficult Times”, organizată de Revista CARIERE împreună cu EY România, vineri, 24 aprilie. O întânire constructivă, ce poate fi catalogată mai degrabă ca o ședință de coaching, oferită de Dan Ștefan, Managing Partner Autonom, Georgeta Dendrino, Managing Director Interact și Octavian Pantiș, Co-fondator Qualians, invitații noștri.

Ca și în edițiile precedente, moderator a fost Horațiu Cocheci, Director People Advisory Services, EY România.

Scenarii, succese, greșeli

În vremuri de criză, soluții de criză. Unele bune, altele mai puțin bune.

Aceasta a fost concluzia primei intervenții a invitaților, practic răspunsul la întrebarea de început a moderatorului, directă și punctuală: ce ați făcut bine, ce nu a mers în aceste săptămâni de izolare?

Invitații și-au prezentat propriile experiențe, în urma cărora s-au desprins mai multe idei. Prima, și extrem de importantă, pentru că vine fix din epicentrul mediului de business, adică din interiorul unei organizații cu circa 600 de salariați, ”văd mai multă dorință de a face, de a ne consulta unii cu alții”, și aparține antreprenorului Dan Ștefan. O deschidere asociativă care s-a făcut simțită în această perioadă, a subliniat el, nu doar în interiorul companiei pe care o conduce, ci în mediul economic în general. ”Sunt tot felul de scenarii privind criza economică. Nu știm nimic sigur, unii sunt mai relaxați, alții mai îngrijorați. Deocamdată e greu să ne dăm seama ce va urma. Unii au rămas în zona emoțională de îngrijorare, alții s-au dus mai mult spre constructiv, dar ce am observat clar: puterea asociativă e mai mare. Funcționează bine grupurile de afaceri, dacă ar fi să dau o notă, de la 1 la 100, ar fi peste 50. Și vorbim de la lideri de companii mari, de bănci, care au înțeles mai repede realitatea și au acționat rapid, până la lideri de mici business-uri”.

Evitarea extremelor a fost și sfatul lui Octavian Pantiș, din punctul lui de vedere, extremele fiind bune ”doar în fotbal”. În realitate, crede el, nici mesajul ”e bine, totul va trece, doar lucrăm un pic de acasă”, minimalizând efectele, nici cel catastrofic, de genul ”uitați tot ce a fost până acum, nimic nu va mai funcționa, nimic nu va mai fi la fel, vreau idei, vreau propuneri, vreau să ne reinventăm (eventual în 2 săptămâni)” nu funcționează.

”Sunt multe lucruri noi cu care ne confruntăm, dar îmi place să cred că liderii încearcă să facă tot ce pot ei mai bine pentru a-și ajuta echipa să treacă peste. Mai cred însă că foarte mulți oameni sunt încă pe modulul acesta de a face cât mai mult. Dar acum nu mai este despre a munci mult, ci a munci inteligent, de a fi foarte atent la acele detalii pe care nu le vedem. Ce nu fac bine liderii în această perioadă? De multe ori nu comunică suficient cu oamenii și nici nu au această deschidere. Or e nevoie, cu atât mai mult acum, să creezi în spațiul virtual un mediu psihologic safe pentru oameni și să le dai încredere”, a recomandat Georgeta Dendrino.

De la ”ego masaj” la ”cocoșelism”

Unele greșeli de management pe timp de criză, și nu numai, rezidă însă și în caracteristicile culturale ale leadershipului românesc, care, în unele privințe, se manifestă diferit prin comparație cu leadershipul european sau global. Ce îi diferențiază pe liderii noștri de toți ceilalți? Răspunsul a venit tot din partea Georgetei Dendrino, vicepreședinte al celei mai mari rețele mondiale de business pentru femei, Professional Women’s Network: ”De exemplu, o caracteristică a noastră e orientarea pe termen scurt, iar alta, distanța față de autoritate. Sunt două lucruri foarte importante în mediul de business, pentru că tu, ca lider, știi că oamenii nu vor veni să-ți spună niște lucruri, nu vor veni cu probleme către tine, ci așteaptă ca tu să te duci către ei și tu să iei deciziile. Dacă știi că nu sunt foarte participativi, atunci trebuie să decizi sigur. Dar, dincolo de caracteristicile culturale, cred că ar fi mai bine să ne gândim la self leadership, indiferent că e în România, Europa sau oriunde in lume. Până la urmă, problemele de care se plâng oamenii în relația cu liderii sunt aceleași. Și anume că sunt aroganți, agresivi, că nu-i ascultă, că sunt foarte sensibili la flatări, la ego masaj”.

Coach cu o la fel de lungă experiență în lucrul cu organizațiile, Octavian Pantiș a întărit opinia Georgetei Dendrino, confirmând că există un astfel de curent în cultura organizațională românească, un fel de ”cocoșelism al liderilor”, care încă se mai practică, deși istoria a demonstrat că în timp a produs rezultate ”catastrofice”.

Pentru a da culoare acestui exemplu de leadership, el a făcut o paralelă între o organizație oarecare și un avion: ”Dacă ești manager, întreabă, cere informații, nu te baza doar pe ceea ce știi tu, pentru că e posibil ca tu să nu vezi toate fețele cubului. Cere echipei să se implice, să propună, mai ales într-o vreme ca asta. Sunt unele idei care sunt spuse dintr-un capăt al sălii sau al ecranului, dar poate tocmai ele sunt acelea care să aducă supraviețuirea companiei. Sunt situații în care multe <accidente> se întâmplă tocmai pentru că cel de la butoane are impresia că știe și poate să le facă pe toate. În aviație de exemplu, ieșirea din situațiile critice se produce doar atunci când comandantul reușește să folosească toate resursele pe care le are, respectiv, copilotul, turnul de control, echipajul de cabină. Doar atunci când toată lumea își face treaba la maxim și reacționează constructiv, nu egoist sau în panică, avionul aterizează cu bine. Exact asta vrem și noi acum: să aterizăm bine cu economia, cu sănătatea, cu afacerea, cu oamenii din subordine. Sunt organizații cu resurse inimaginabile, cu gândire critică la nivelul imediat de sub manager, dar care nu reușesc să-și ducă mai departe mesajul, tocmai din cauza acestui zid”.

Transparența, element primordial pentru păstrarea încrederii

Dincolo de diferențele culturale, a preluat ideea Georgeta Dendrino, pentru succesul unei organizații, este foarte important ca liderul să lucreze mai întâi cu el însuși. Să se cunoască, să înțeleagă care îi sunt resorturile, ce îl enervează, ce îl stresează, ce îl face un om bun. Și, foarte important, să îi pese cu adevărat de oameni. Foarte multor lideri, a explicat ea, nu le pasă decât de rezultate. ”Foarte frumos, tutoror ne pasă de rezultate. Dar e important să conștientizezi că nu le atingi singur!”.

La rândul lui, Dan Ștefan promovează în compania proprie modelul organizațional bazat pe oameni cu autonomie ridicată. Pentru a confirma asta, a povestit ce decizii a luat privind comunicarea, în primul rând cu clienții, dar și cu angajații de la toate nivelurile, pentru că, din punctul lui vedere, transparența în interiorul propriei echipe este un element primordial pentru păstrarea încrederii: ”Am creat pentru început o bază de siguranță psihologică, fizică și emoțională și abia după aceea am găsit și motive de optimism, dar, mai ales, de acțiune. Pentru că o reacție proastă pentru oricine, dar în special pentru un lider, este să stai în conservare și să aștepți să treacă. Mai degrabă să iei decizii proaste și să le mai ajustezi după aceea, decât să nu faci nimic”.

Work from home, safe place

Pentru că foarte multe companii și-au mutat parțial sau total activitatea în spațiul virtual, unul dintre subiectele supuse discuțiilor a fost și modul în care un lider poate transforma ”work from home” într-un spațiu sigur de lucru și ce poate face concret, astfel încât încrederea să se poată transmite dincolo de sticlă, în dublu sens.

Octavian Pantiș a fost categoric: credibilitatea mesajului unui lider în această situație este dată de comportamentul lui din trecut: ”Cum dai siguranță când lucrezi de acasă? Lucrurile stau asa: cum ai fost și ce ai făcut înainte. Căci, dacă înainte tăiai și spânzurai și vii acum și să spui că vreau să asigur transparență, să fiu alături de voi, să fim împreună… nu te crede nimeni. Practic, în astfel de perioade, liderii culeg roadele a ceea ce au semănat în ani de zile. Oamenii au încredere sau nu în liderii lor și capătă sentimentul că vor trece prin treaba asta împreună în funcție de ceea ce au văzut și simțit până acum. Altfel, indiferent ce mesaj trimiți acum, nu are valoare în fața angajatului. Și mai e ceva! Criza aceasta va trece și vom merge mai departe, dar oamenii – angajați, colegi, clienți – văd ce facem acum și ne vor judeca (ani de acum încolo) și prin prisma acestei experiențe. Pentru că ce decidem noi ca lideri în aceste zile, nu e doar pentru acum, ci și pentru ceea ce vor avea toți cei din jurul nostru în următorii 2- 3 ani”.

Cultura organizațională și relația angajat-angajator, dar și între colegi, aceasta este baza oricărei echipe, este de părere și Dan Ștefan. Iar asta e valabil oricând, nu doar pe timp de criză. Acum însă, dacă angajatul se simte protejat, și parte din întreg, și deci constant informat, va înțelege corect mesajul. Cine, în ciuda tuturor acestor plase de siguranță, nu va înțelege și se va afunda în tot felul de scenarii… ”Cred că e un moment excepțional să vedem cine și cum acționează. O criză ca aceasta este ca un turnesol, o suprafată de contrast care evidențiază realitatea. Acum se vor vedea adevăratele valori și o să tragem cu toții concluziile”.

Liderii, negustori de speranță

În aceste zile, oamenii au nevoie să vadă că tu ca lider ai capacitatea să te ridici și să privești cumva la 360 de grade tot ce se întâmplă – și în organizație, și în societate și cu fiecare dintre ei. Să te ridici și să privești ca de la un balcon și să ai capacitatea de a regândi scena, de a reface regia, astfel încât spectacolul să devină, la un moment dat, unul de Oscar, a rezumat Georgeta Dendrino concluziile pe care le-a desprins din situațiile de care s-a lovit în aceste săptămâni. Ceea ce, afirmă ea, este normal deși de fapt ”asta presupune foarte multe lucruri: presupune să ții în mână toate sforile organizației, să ai încredere suficientă în tine, să transmiți încredere, să-i asculți pe oameni, să ai curajul de a lua decizii și, de asemenea, să fii transparent. Am observat că e foarte important să le spui oamenilor că și ție ți-e greu, că și tu ai momente grele, dar ai încredere că lucrurile vor merge bine, iar pentru asta tu gândești scenarii. E bine să arătăm că și noi, ca lideri, suntem în incertitudine, în ceață, dar că dincolo de ceață este ceva și căutăm drumul împreună”.

Pentru că, și-a completat ea recomandarea cu un citat al lui Napoleon, printre multe altele, ”Liderii sunt negustori de speranță” și e neapărat necesar ca tu, lider, să dai încredere că lucrurile vor fi bine.

Poate vor fi (și sigur vor fi) și situații în care, ca lider, vei fi nevoit să iei și decizii radicale – disponibilizări, tăieri de salarii, amânări de plăți în relația cu clienții etc – important este, spune Dan Ștefan, să-ți păstrezi valorile, chiar dacă tot contextul e complet altul. Sau altfel spus, a completat Georgeta Dendrino, e extrem de important ca, indiferent ce faci, ce decizi, ce spui, în final ”să lași loc de bună ziua”.

Pentru că, a concluzionat Octavian Pantiș, una dintre cele mai dure lecții pe care antreprenoriatul a învățat-o în timpul acestei pandemii este că orice business are o doză de fragilitate, că oricând poate să te lovească ceva nou, de unde nici nu te gândești, așa că e esențial să rămâi agil, să faci față noutăților și să-ți ții oamenii aproape”.

Pentru că, au subliniat invitații noștri, în această perioadă oamenii se întorc foarte mult către ei inșiși, își revăd sensul, valorile, iar când vom reveni la normalitate, mulți nu vor mai dori să lucreze pentru manageri care îi tratează urât. De aceea pentru specialiștii HR, săptămânile acestea, în care motoarele organizațiilor sunt la relanti, pot oferi oportunități nesperate de a se așeza la mijloc, între oameni și lideri, și a trage niște semnale de alarmă. Într-un final, liderul este cel care dă tonul în cultura organizației.

Ce sfaturi, ce recomandări, ce mesaje au invitații noștri pentru oamenii de HR, de ce consideră ei că acum e o perioadă extraordinară pentru o curățenie generală în organizații și cum pot HRii s-o facă elegant și constructiv, dar și cum se vor adapta în viitor programele de leadership pornind de la lecțiile primte în pandemie, puteți afla vizionând înregistrarea integrală a întâlnirii din 24 aprilie.

 

Următorul webminar din seria “Bright Talks in DifficultTimes” va avea loc peste 2 săptămâni, respectiv, vineri, 8 mai, începând cu ora 11.30.