Desfiintati paznicii de violete!

L-am cunoscut pe antreprenorul George Cretu prin e-mail. Ii ceream cateva randuri in care sa descrie jobul de Business Process Manager. M-am trezit in schimb cu sase pagini de text. Peste cateva zile ne aflam fata in fata, in biroul sau cu vedere la Palatul CFR.

Am aflat ca a lucrat o perioada la New York pentru Citigroup, pe arhitecturi de tip enterprise (Zachman Framework), unde procesele joaca un rol important. Conceptul are o baza filosofica, definind si punand in valoare relatia dintre intrebarile logicii formale (Ce? Cum? De ce? Cine? Cand? si Unde?) si diferite posturi din organigrama.

In Romania, afirma Cretu, nu vom vedea asa ceva prea curand: „Este o munca extrem de grea care presupune o metodologie riguroasa. In final, insa, managementul se alege cu un instrument foarte bun”. Din acest motiv, afaceristul a preluat din Enterprise Architecture doar doua concepte: Service Oriented Architecture (SOA) si Business Process Management (BPM).

Cand a pus bazele firmei, in 2007, colaboratorii din piata glumeau pe tema aceasta: „Te ocupi cu asa ceva si vrei sa castigi bani din asta? In Romania nu se poate!” Iata ca e posibil, spune el, mai greu, dar e posibil. „In momentul in care se vor intelege beneficiile unui asemenea serviciu, consultantii BPM vor castiga foarte mult. Companiile ori vor intelege, ori vor disparea”

„In Germania nu sunt probleme financiare pentru ca se lucreaza serios cu procesele, iar in Japonia nu exista nici o companie in care sa nu existe o mapare exacta a proceselor, dupa modelul impus de Toyota Production System , dar si dupa High Performance Organizations”.

George Cretu, CEO Enterprise Concept
Dupa Facultatea de Inginerie si Relatii Economice Internationale, a urmat un MBA la Lancalshire University, in Anglia, apoi un Master of Science in Management la New York University. A facut in Missouri un doctorat in economie institutionala. In SUA, a avut pentru prima oara contact cu conceptul si practica de Enterprise Architecture.

In majoritatea companiilor straine, rolul managerului de procese este similar vicepresedintelui. La noi, unele companii au un asemenea post, insa fara sa-i acorde o putere mare de decizie. Angajatii de pe aceasta pozitie provin, preponderent, din vechile structuri: „Acestia nu vor fi niciodata capabili sa inteleaga rolul si mecanismul activitatii lor. Daca nu studiezi si nu ai imaginatie, nu poti face nimic.

Cum scoatem Romania din criza: Desfiintati paznicii de violete!

Legenda spune ca, in copilarie, Maria Tereza a gasit o violeta langa castelul imperial. Tatal ei a insarcinat un paznic cu misiunea de a nu lasa pe nimeni sa calce peste acea floare. Dupa o suta de ani, un urmas al Mariei Tereza a facut o „restructurare” a castelului. Ce credeti, paznicul de violete era tot acolo. Firesc, capul incoronat l-a intrebat: Ce pazesti acolo? Nu vad nimic… „Margaret Thatcher a desfiintat institutiile create de Churchill in timpul razboiului care nu isi mai aveau rostul in anii ‘70. Toti paznicii de violete au fost desfiintati. Restructurarile legate de stat si sistemul public sunt stiinta curata sau au fundament stiintific; nu trebuie inventate de domnul Basescu”, afirma George Cretu.

BPM este o arta”. Managerul de proces este personajul central al executiei strategiilor organizatiei. El poarta responsabilitatea reducerii rationale a costurilor, cresterii eficientei si a eficacitatii, a adaptarii la mediul economic si legislativ. Managementul de procese este o buna sursa de a taia costurile de back-office si de a rezolva problema de front-office in relatiile cu clientii, aducandu-l pe consumator intr-o zona de interactivitate.

Dupa o astfel de analiza, factorii de decizie isi pot da seama unde s-a gresit. La final, o multime de angajati raman in afara acestor procese si pot fi disponibilizati sau trecuti in alte zone ale organizatiei cu personal deficitar!”.

„Atat timp cat o firma nu-si cartografiaza si executa procesele, nu va sti niciodata unde se afla, de ce este acolo si cum poate creste eficienta… Angajatul devine un actor intr-un sistem foarte standardizat. El nu se poate misca in afara acestui circuit devenind astfel extrem de eficient”.

La inceput, a recrutat seniori pe pozitia de consultanti, dar la scurt timp a realizat ca nu erau oamenii potriviti pentru acest job. „Perceptiile erau total gresite. Astfel, am ajuns sa recrutez numai studenti, in general de la Cibernetica sau Computer Science (n.r. – media de varsta a celor 20 de angajati este de 22 de ani)”. Le-a cerut seriozitate si autopregatire continua. O conditie esentiala era sa aiba aptitudini de comunicare: „Nu poti crea un proces de unul singur. Trebuie sa colaborezi cu un numar mare de oameni din partea clientului”. Primul proiect pe care omul de afaceri l-a avut a fost pentru Motoractive Leasing, o companie care apartinea GE Money. Apoi, a gasit deschidere la un manager de la Vel Pitar. „Studiase la Pittsburgh.

A prins imediat esenta.” Au urmat Arcelor Mittal, Allianz, si Carrefour. Pentru un client, a reusit sa reduca costurile de back-office (partea de invoice) cu 70%. „Efectul a fost in cascada. La ora actuala, sunt 7 proiecte mari pe un singur client din industria de retail care vor standardiza si eficientiza intreaga activitate de back-office.”

Cretu crede ca multinationalele din Romania au scazut la un nivel inadmisibil calitatea serviciilor: „In goana dupa profit, au redus costurile din zone vitale, fara sa realizeze o analiza coerenta. Am intalnit un director expat la o banca importanta care mi-a spus cu nonsalanta ca: Romania este o tara simpla; in acest context, o banca poate fi condusa cu un Excel.”

Un alt aspect interesant este studiul realizat de Enterprise Concept la o companie de telecomunicatii: daca distanta dintre aparitia unei reclamatii de la client si momentul in care se ia decizia este de 24 de ore, costurile atasate acelei reclamatii sunt de 50 de eurocenti. Daca distanta dintre aparitia evenimentului si decizie este de doua saptamani, costurile asociate sunt de 120 de euro.

Cat costa

Procesele pot fi implementate doar cu ajutorul consultantilor (interni sau externi). In general, expertiza si tehnologia pentru aceste motoare de procese este destul de scumpa. Tendinta ultimilor ani este sa se democratizeze acest tip de tehnologie. De pilda, guvernul spaniol a sponsorizat un tool open source (licenta nu costa), pe care il utilizeaza in aproape toate institutiile publice. In cazul in care se foloseste o solutie open source, costurile vor fi doar cele asociate consultantilor – de la cateva mii pana la zeci de mii de euro. Cel mai mare proiect al firmei a fost de cateva sute de mii de euro.

Spre finalul intrevederii, Cretu devine grav. A obosit sa explice managerilor romani de ce este esentiala expertiza BPM: „Sunt pe punctul de a ma satura de Romania. Incep sa export consultanta si consultanti. Avem un proiect foarte mare pentru o companie bancara din Germania pe care sper sa-l semnam curand. O buna parte dintre consultantii nostri vor pleca acolo.” Strainii stiu sa aprecieze acest job la adevarata lui valoare si il rasplatesc ca atare.

Beneficiile managementului prin procese sunt:

• Cresterea agilitatii. Executia si automatizarea proceselor ajuta companiile sa angajeze in proces resursele potrivite, sa administreze viteza de executie si sa se adapteze la cerintele clientului si ale pietei mai repede decat competitia;
• Reducerea cheltuielilor. Reduce utilizarea hartiei, reduce activitatile manuale, reduce costurile de tranzactie cu clientii si in interiorul companiei;
• Vizibilitate si transparenta. Executia si automatizarea proceselor de business ajuta companiile sa inregistreze, sa monitorizeze, sa masoare si sa contabilizeze fiecare actiune fara efort;
• Eficienta operationala. Reduce costurile destinate executiei sarcinilor prin vizualizarea operationala a procesului si prin permisiunea de orchestrare a timpului si a resurselor pentru task-urile automate si manuale;
• Posibilitatea introducerii celor mai bune practici de business.

Antreprenorul avertizeaza ca intr-un an e posibil sa exporte intreaga activitate. In urma acestei miscari strategice, Romania, poate, ar avea de pierdut, dar el se va imbogati. Inainte de a ne desparti, am cerut si un posibil dezavantaj al managementului prin procese: „Pentru angajatii care raman in companii dupa aplicarea solutiei, un dezavantaj ar fi lipsa creativitatii. Insa, creativitatea este apanajul artistilor, ceilalti pot crea acasa. La job, faci cu precizie lucruri precise”.

Corolar

Managementul de proces a fost introdus la sfarsitul secolului trecut de catre F.W. Taylor si H. Ford, cu rolul de a standardiza si a pastra permanent calitatea produsului. O perioada, a fost utilizat numai la nivelul productiei. Dupa razboi, William Edwards Deming a creat managementul modern japonez care, ceva mai tarziu, a fost implementat la Toyota sub titulatura de Toyota Production System (TPS). S-a dezvoltat intens, dupa 1986, cand a aparut conceptul Six Sigma si Lean Six Sigma. Acum, managementul prin procese a capatat o noua dimensiune prin aparitia in 2008 a conceptului de organizatii inalt performante (High Performance Organizations – Kaplan si Norton). Totodata, managementul prin procese raspunde presiunilor noului context economic.