Managementul performanței: Cum să ieşim din era industrială şi să intrăm în era Inteligenței Artificiale

Vǎ amintiţi de vremurile bune când mergeaţi la un magazin foto sǎ developaţi un film și așteptaţi zile întregi sǎ vedeţi dacǎ nu cumva aţi fotografiat copilul sau prietenii cu ochii închiși? Nu? Normal! Pentru cǎ acum avem telefoane care fac poze instant, filtre care ne „photoshopeazǎ“ dinainte sǎ apǎsǎm butonul și posibilitatea de a șterge orice eșec în milisecunde. Ei bine, sistemul de management al performanței pe care majoritatea organizațiilor încǎ îl folosesc, și care a ajuns sǎ se numeascǎ sistemul tradițional de management al performanței, funcţioneazǎ cam ca acele camere foto pe film, adicǎ încet, frustrant și fǎrǎ garanția unui rezultat de calitate.

Hai sǎ vedem de ce trebuie sǎ spunem „adio“ acestui sistem și sǎ ne orientǎm spre Agile și/sau Continuous Performance Management, sau mai pe românește spre Sistemul de management al performanţei agil sau continuu.

„Ne vedem la feedback… peste un an“

Sistemul clasic de management al performanţei este ca un interviu luat unui jucǎtor de fotbal… când meciul s-a terminat cu mult timp în urmǎ. Îţi mai amintești exact ce a fǎcut bine sau mai puţin bine? Nici el. Dar șeful sigur și-a notat pe undeva cǎ în martie ai întârziat cu un livrabil și cǎ, la competenţa x, indicatorul comportamental y ai dat rateuri. Își amintește dacǎ este un manager exemplar care, urmând cele comunicate în trainingul de la HR a ţinut un jurnal al performanţei pentru fiecare colaborator în parte. Dar oare câţi manageri chiar ţin un astfel de jurnal?

Adevǎrul este cǎ feedbackul primit o datǎ pe an – hai de douǎ ori – este inutil. Oamenii au nevoie de feedback acum, nu peste 11-12 luni sau, într-un caz mai fericit, peste 6 luni, când poate deja și-au dat demisia din frustrare. Într-un sistem agil, sau continuu, feedbackul este permanent, relevant și bazat pe colaborare – nu pe „surprize“ neplǎcute la final de an. Sistemele tradiţionale cer și ele feedback continuu, dar din nefericire acest lucru nu se prea întâmplǎ. Ce se întâmplǎ sunt întâlnirile formalizate o datǎ sau de douǎ ori pe an.

Și încǎ ceva legat de feedback. Dacǎ managerul tǎu vede 100% din ceea ce faci, fie ești un star de reality-show, iar el, un fel de Big Brother, fie ai de-a face cu un manager obsedat de micromanagement.

Un lider adevǎrat realizeazǎ cǎ poate observa în mod direct doar aproximativ 30% din activitatea colaboratorilor sǎi. De aceea, ar trebui sǎ se bazeze pe feedback din multiple surse pentru a evalua cu adevǎrat performanţa unui angajat.

Aici, și nu numai aici, intervin Agile Performance Management și Continuous Performance Manage- ment, care oferǎ soluţii adaptate, colectând feedback din mai multe direcţii, nu doar de la manager.

Spre deosebire de sistemele tradiţionale avansate care se bazau pe evaluǎri statice la 180 sau 360 de grade, aceste abordǎri agile sau continue permit colectarea dinamicǎ a feedbackului pe tot parcursul anului. Astfel, toți stakeholderii – fie cǎ au avut interacțiuni scurte sau colaborǎri de lungǎ duratǎ – au ocazia sǎ ofere perspective relevante asupra performanței angajatului.

Obiectivele fixe sunt promisiunile pe care ni le facem de Revelion (rezoluții, le spun mulți, dar cuvântul mǎ cam zgârie la ureche) – nu funcționeazǎ; așa cǎ le vom înlocui cu OKR-uri (Objectives and Key Results)!

Hai sǎ fim sinceri. Câţi dintre noi își mai amintesc obiectivele stabilite la început de an? Exact. NIMENI. De ce? Pentru cǎ lumea se schimbǎ rapid! În ianuarie îţi propui sǎ înveţi un limbaj de programare nou, dar pânǎ în martie apare AI-ul care face asta pentru tine în timp ce tu încǎ încerci sǎ aprofundezi primul capitol din manualul pe care ţi l-ai achiziţioant cu mult efort.

Într-un sistem agile sau continuu, obiectivele, adicǎ OKR-urile, se ajusteazǎ din mers, se redefinesc pe mǎ- surǎ ce apar noi provocǎri și sunt aliniate constant cu realitatea. Nu mai avem acel „scop suprem“ stabilit în ianuarie care devine complet irelevant în august.

Angajații nu sunt roboți. (Și dacǎ ar fi, tot ar avea nevoie de update-uri constante!)

Managmentul performanţei tradiţional presupune cǎ toţi angajaţii sunt niște roboţi programaţi sǎ îndeplineascǎ obiective stabilite cu 11-12 luni înainte. Dacǎ nu ai bifat exact ce scria acolo, ești „sub așteptǎri“. Dar cine mai crede în astfel de standarde fixe?

Într-o lume în care tehnologia avanseazǎ cu viteza luminii, iar skill-urile devin rapid perisabile, Agile Per- formance Management oferǎ adaptabilitate, permiţând angajaţilor sǎ înveţe din mers, sǎ își schimbe prioritǎţile și sǎ își dezvolte constant abilitǎţile, în timp ce Continuous Performance Management asigurǎ progres susținut și direcție clarǎ, prin feedback regulat și ajustǎri continue ale obiectivelor, astfel încât performanţa sǎ fie un proces dinamic, nu o evaluare rigidǎ o datǎ pe an.

Agile Performance Management – pentru echipe rapide, flexibile și care urǎsc birocrația

(A.K.A. „Nu știm exact unde ajungem, dar o sǎ fie epic!“)

Dacǎ sistemul tradiţional de management al perfor- manţei era un maraton plictisitor, Agile Performance Management este parkour. Fǎrǎ un traseu rigid, fǎrǎ așteptǎri iluzorii, doar ajustǎri constante și focus pe rezultate reale.

Cum funcţioneazǎ? Obiectivele nu sunt dǎltuite în piatrǎ, ci se ajusteazǎ în timp real. Feedbackul nu vine doar de la manager, ci și de la colegi, clienţi și oricine are ceva valoros de spus. Evaluarea nu se face o datǎ pe an, ci în sprinturi scurte, la fel ca într-o echipǎ Agile. Se pune accent pe învǎţare și adaptabilitate, nu pe respectarea unui plan învechit.

Continuous Performance Management + OKR-uri – creștere constantǎ, fǎrǎ surprize

Dacǎ Agile este parkour, Continuous Performance Management este sala de fitness. Nu te duci o datǎ pe an sǎ ridici 100 kg și speri cǎ ai devenit Schwarzenegger. Te antrenezi constant, ajustezi greutǎţile și îţi mǎsori progresul în timp real.

Cum funcţioneazǎ? Feedbackul este constant și integrat în cultura organizaţiei, nu doar un moment festiv în decembrie. Check-in-urile sunt periodice (lunar, trimestrial), astfel încât angajaţii sǎ știe unde sunt și ce pot îmbunǎtǎţi. Managerii devin coach-i, nu doar „evaluatori de performanţǎ“. Se pune accent pe creștere și dezvoltare, nu doar pe „bifat KPI-uri“.

Atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management au un scop comun: crearea unui sistem flexibil, clar și eficient pentru stabilirea și atingerea rezultatelor. Dar cum știm cǎ mergem în direcţia bunǎ? Aici intervin OKR-urile (Objectives and Key Results), care oferǎ claritate, aliniere și mǎsurabilitate în ambele sisteme.

OKR-urile în agile performance management – direcţie clară într-un mediu în continuă schimbare

Metodologiile Agile sunt bazate pe adaptabilitate și ajustare rapidǎ. Dacǎ într-un sistem tradiţional obiectivele sunt fixe și stabilite la începutul anului, în Agile Performance Management lucrurile se schimbǎ din mers, pe mǎsurǎ ce echipa descoperǎ ce funcţioneazǎ și ce nu.

Aici, OKR-urile sunt esenţiale pentru a menţine echipele aliniate, chiar și atunci când tacticile se schimbǎ. Ele oferǎ o direcţie clarǎ, fǎrǎ a impune un plan rigid. În loc sǎ urmǎreascǎ doar activitǎţi sau „bifarea unor sarcini“, echipele Agile folosesc OKR-uri pentru a se concentra pe impact și rezultate mǎsurabile.

Exemplu de OKR într-un sistem Agile:

Obiectiv: Creșterea eficienţei echipei de dezvoltare software.

Key Results adicǎ rezultate-cheie (celelalte douǎ litere din acronimul OKR):

1. Reducerea timpului mediu de lansare a unei caracterisitici pentru produsul X de la 6 la 4 sǎptǎmâni.
2. Creșterea ratei de adoptare a noilor funcţionalitǎţi de la 60% la 80%.
3. Implementarea a minimum 3 iteraţii de feedback din partea utilizatorilor înainte de lansare.

În acest caz, OKR-urile sunt flexibile – dacǎ desco- perim cǎ utilizatorii nu adoptǎ noile funcţionalitǎţi așa cum ne-am așteptat, putem ajusta strategia și încerca o altǎ abordare, fǎrǎ a ne schimba obiectivul principal.

OKR-urile în continuous performance management – îmbunătăţire

CONSTANTĂ ȘI MĂSURABILĂ

Dacǎ Agile este despre adaptare rapidǎ, Continuous Performance Management este despre progres constant și alinierea obiectivelor individuale la cele organizaţionale. În acest sistem, OKR-urile oferǎ un cadru clar pentru a mǎsura progresul în mod regulat, nu doar o datǎ pe an.

Check-in-urile frecvente între angajaţi și manageri nu sunt doar discuţii vagi despre „ce mai faci“, ci sunt ghidate de OKR-uri, astfel încât fiecare angajat sǎ știe unde se aflǎ, ce a reușit și ce mai are de îmbunǎtǎţit.

Exemplu OKR într-un sistem Continuous:

Obiectiv: Creșterea retenţiei angajaţilor-cheie. Key Results, adicǎ rezultate cheie:

1. Creșterea ratei de retenţie a angajaţilor de la 85% la 95%.
2. Creșterea scorului de satisfacţie internǎ de la 75% la 90%.
3. Implementarea unui program de mentorat pentru cel puţin 50% dintre angajaţi.

În acest caz, OKR-urile sunt punctul central al check-in-urilor regulate. Managerii și angajaţii pot discuta progresul, pot identifica blocaje și pot ajusta strategia dacǎ rezultatele nu sunt pe drumul cel bun.

De ce sunt OKR-urile potrivite pentru ambele sisteme?

Sunt potrivite pentru cǎ oferǎ:

• Claritate și focus – în loc sǎ ne concentrǎm pe activitǎţi și task-uri, OKR-urile ne ajutǎ sǎ ne concentrǎm pe rezultate și impact.
• Flexibilitate – în Agile, OKR-urile pot fi ajustate rapid în funcţie de schimbǎrile din piaţǎ, fǎrǎ a pierde direcţia principalǎ. În Continuous, ele sunt punctul de referinţǎ pentru îmbunǎtǎţirea constantǎ.
• Transparențǎ și aliniere – În ambele sisteme, OKR-urile ajutǎ echipele sǎ înţeleagǎ cum contribuie la obiectivele mari ale companiei, creând un sentiment de implicare și responsabilitate.
• Mǎsurabilitate și feedback constant – fie cǎ este vorba de sprinturi Agile sau de check-in-uri regulate în Continuous, OKR-urile oferǎ un sistem clar pentru mǎsurarea progresului și luarea deciziilor informate.

OKR-urile sunt puntea de legǎturǎ între viziune și execuţie, fǎcând ca atât Agile Performance Management, cât și Continuous Performance Management sǎ fie nu doar eficiente, ci și scalabile și relevante în realitatea dinamicǎ a secolului XXI.

În concluzie, ce alegem: sistemul de management al performanței agil sau cel continuu?

Dacǎ ai echipe care lucreazǎ rapid și trebuie sǎ-și ajusteze prioritǎţile constant (ex: IT, marketing, startupuri), Agile Performance Management este soluția. OKR-urile ajutǎ la stabilirea unei direcţii clare, dar permit schimbarea strategiilor atunci când e nevoie.

Dacǎ ai nevoie de stabilitate și un ritm clar, Continuous Performance Management+ OKR-uri sunt rețeta potrivitǎ.

Dar de ce sǎ alegem doar un sistem?

Un singur sistem era potrivit tot pentru secolul XX, așa cǎ trebuie sǎ pǎrǎsim și aceastǎ axiomǎ inventatǎ tot de noi, axioma sistemului unic de management al performanţei la nivelul unei organizaţii, și sǎ îmbrǎţișǎm flexibilitatea și customizarea. Alegem pentru echipele tehnice și de marketing sistemul Agile, iar pentru HR, vânzǎri, customer service – un sistem continuu. Important e sǎ avem OKR-uri bine stabilite și feedback constant indiferent dacǎ alegem unul dintre sisteme sau le combinǎm.

Anatomia unui OKR

Timeline-ul evoluției managementului performanței

Am creat un timeline care aratǎ evoluția principalelor concepte din managementul performanței, de la obiectivele tradiționale SMART, la OKR-uri, pânǎ la apariția Agile Performance Management şi Continuous Performance Management.

1954 – Peter Drucker introduce conceptul de Management prin Obiective (MBO)

• Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) pune accent pe alinierea obiectivelor individuale cu cele ale organizației.
• Procesul presupune stabilirea obiectivelor, urmǎrirea progresului şi evaluarea finalǎ.

1981 – Apariția obiectivelor SMART

• George T. Doran introduce criteriile SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time- bound) pentru definirea obiectivelor mai clare şi realizabile.
• Aceste obiective sunt utilizate în sistemele tradiționale de evaluare a performanței, cu review-uri anuale.

1992 – Robert Kaplan şi David Norton lansează Balanced Scorecard (BSC)

• Balanced Scorecard (BSC) introduce o perspectivǎ mai largǎ asupra performanței, nu doar din punct de vedere financiar.
• BSC foloseşte patru dimensiuni pentru mǎsurarea performanței:
  • Financiarǎ (profitabilitate, venituri)
  • Clienți (satisfacția clienților, retenție)
  • Procese interne (eficiența operațiunilor)
  • Învǎțare şi dezvoltare (competențele şi inovația angajaților)
• Acest model a fost adoptat de multe companii mari pentru a lega strategia organizaționalǎ de obiectivele operaționale.

1999 – Andy Grove de la Intel dezvoltă şi implementează sistemul OKR (Objectives and Key Results), ca o alternativă mai flexibilă la MBO.

• OKR-urile pun accent pe obiective ambițioase şi rezultate mǎsurabile, oferind un sistem mai dinamic pentru setarea şi urmǎrirea obiectivelor.

John Doerr, care a lucrat la Intel, a dus mai departe acest concept şi l-a popularizat în cadrul Google, transformând OKR-urile într-un standard pentru companiile din tehnologie şi nu numai.

• OKR-urile sunt astǎzi folosite de Google, Amazon, Microsoft, Uber şi multe alte organizații pentru a îmbunǎtǎți performanța şi alinierea strategicǎ.

OKR-urile devin un sistem mai dinamic şi flexibil, utilizat pentru a stimula inovația şi alinierea strategicǎ.

2001 – Publicarea Manifestului Agile Fundamental Agile Performance Management

• Manifestul Agile schimbǎ modul în care sunt gestionate echipele, punând accent pe iterativitate, adaptabilitate şi feedback continuu.
• Metodologiile Agile încep sǎ influențeze nu doar dezvoltarea software, ci şi modul în care sunt evaluate şi gestionate echipele.

2010 – Adobe renunță la review-urile anuale şi introduce Continuous Performance Management

• Adobe este una dintre primele companii care înlocuieşte evaluǎrile anuale cu check-in-uri frecvente şi feedback continuu.
• Alte companii, precum Deloitte, Accenture şi GE, urmeazǎ acest model în anii urmǎtori.

2015 – Prezent – Adoptarea pe scară largă a sistemelor de management al performanței de tip agil şi continuu

• Multe companii adoptǎ sistemele de managemnt agile şi continuu, combinând OKR-uri şi feedback continuu în loc de evaluǎri statice.
• Sistemele moderne de HR integreazǎ OKR-uri, check-in-uri regulate şi coaching în timp real pentru a sprijini performanța angajaților.

CITEȘTE ȘI: Zece metode prin care HR-ul poate analiza nevoile de instruire din organizație

Foto: ID 158211985 © Wutthichai Luemuang | Dreamstime.com