Ce calitate si aplicabilitate are trainingul?

Studiul a fost realizat pe un esantion reprezentativ numeric pe piata firmelor multinationale si romanesti mari, cu o cultura si strategie canalizate pe dezvoltarea resursei umane. Aceste firme achizitioneaza programe de training si urmaresc schimbarile survenite ca urmare a implementarii acestora si nu au fost selectate numai dintre clientii Interact. “Cariere” prezinta doar o parte din rezultatele cercetarii, respectiv sesiunea de follow-up, aplicarea, transferul si instrumentele folosite in aprecierea cursurilor pentru a asigura aplicabilitatea ulterioara.

Toate concluziile si comentariile privitoare la posibile cauze ale rezultatelor reprezinta strict opinia Interact si sunt evidentiate de Lucian Mihai – consultant.

Sectiunea 1 – Niveluri de evaluare a programelor de training.

Studiul a luat in considerare cele 4 niveluri de evaluare conform metodologiei lansate de Donald Kirkpatrick in 1975.

Cele 4 niveluri considerate sunt:

Evaluarea reactiei imediate – masura in care cursul a fost la nivelul asteptarilor participantilor – Nivelul 1;

Evaluarea invatarii – masura in care participantii au retinut notiunile prezentate in timpul cursului – Nivelul 2;

Evaluarea comportamentului si aplicarii – masura in care participantii aplica ceea ce au invatat, dupa terminarea trainingului – Nivelul 3;

Evaluarea recuperarii investitiei in training – masura in care investitia in training contribuie la rezultatele organizatiei – Nivelul 4.

a. Concluzii

Gradul de profunzime cu care firmele evalueaza programele de training reprezinta punctul de plecare in evaluarea calitatii si aplicabilitatii programelor de training.
Marea majoritate a firmelor aplica primele 3 niveluri de evaluare a programelor, ceea ce demonstreaza ca evaluarea unui training a incetat sa fie un procedeu intuitiv si a devenit parte integranta a proceselor de evaluare a companiilor, cu impact in rezultatele finale.

Faptul ca Nivelul 4 este inca destul de slab accesat demonstreaza totusi ca nivelul corelarii cantitative a eficientei programelor de training cu rezultatele financiare ale companiilor poate fi imbunatatit.

O posibila concluzie a studiului este deformarea cererii catre firmele de training, prin preferinta spre traineri care obtin reactii imediate pozitive, dar nu dezvolta neaparat competente – fenomenul trainerilor “showman”.

b. Posibile cauze:

• in primul rand, lipsa sistemelor informationale integrate care sa colecteze informatii despre programele de training facute, costurile asociate acestora, inclusiv costuri de oportunitate si rapoarte de comparare intre rezultatele organizatiei si performanta individuala, precum si legatura cu programele de training implementate;
• perceptia managementului asupra trainingului ca fiind o activitate extra si ale carei finalitate si consecinte sunt greu de determinat. Prin urmare, departamentul de Resurse Umane pune mare accent pe reactia imediata la curs (Nivelul 1) ca fiind o modalitate rapida de a demonstra managementului rezultatele pozitive ale cursului.

Sectiunea 4 – Evaluarea si
implementarea sesiunilor de follow-up

a. Concluzii

Sesiunea de recapitulare – follow up – este considerata de companii, la momentul actual, cel mai important instrument de fixare si monitorizare a transferului de cunostinte. Acest fapt este reliefat prin faptul ca mai mult de 80% dintre firmele participante la studiu il considera cel putin important in acest proces.

Discrepanta apare in momentul in care observam ca procentul de cursuri ce beneficiaza de sesiuni de follow up este extrem de redus. Ponderile cele mai mari le au situatiile in care firmele fie nu beneficiaza de astfel de sesiuni, fie se situeaza in marja de sub 50%. Acest procent ar trebui sa tinda spre 100%.

Aproape jumatate dintre firmele chestionate inca asociaza costul follow-up-ului ca fiind inclus in sesiunile propriu-zise, fapt ce demonstreaza ca procentul redus de follow up poate avea cauze de natura financiara ce diminueaza gradul de achizitionare.

Facand referire la intervalul de timp dupa care se realizeaza follow-up-ul, mai mult de 70% dintre firme il realizeaza dupa minimum 2 luni, pentru a urmari aplicarea efectiva a conceptelor transferate in timpul cursului si aplicarea lor in practica de catre angajati.

b. Posibile cauze:

• costul sesiunilor de follow-up le poate face inaccesibile pentru o parte dintre respondenti (50%);
• oferta sesiunilor de follow-up gratuite – adica incluse in pretul cursului – le poate face neatractive si pentru participanti, diminuandu-le importanta si nemotivand firma de training sa caute sa le organizeze;
• eventuale experiente negative cu firmele de training reiesite din evaluarea reactiei la curs, care sa impiedice organizarea sesiunilor de follow-up si sa pericliteze continuarea procesului de aplicare si transfer al cunostintelor in practica;
• lipsa implicarii managerului in proces pana la acest nivel si refuzul sau de a permite participantilor sa reia informatiile din curs pentru intarire, acest lucru fiind considerat o pierdere de timp si efort.

Sectiunea 5 – Modalitati de asigurare
a aplicarii cunostintelor dobandite
in activitate

Studiile de specialitate si experienta din piata ne-au aratat ca exista trei mari intervale de timp in care se poate influenta aplicarea cunostintelor dobandite in cursul sesiunii de training propriu-zise:

• transferul inainte de curs;
• asigurarea aplicarii in timpul cursului;
• asigurarea aplicarii dupa terminarea cursului.

Transferul inainte de curs…

…Acesta se poate realiza printr-o serie de activitati premergatoare cursului, cum ar fi:

• instructiuni pentru participarea la curs adresate managerului;
• instructiuni pentru participarea la curs adresate participantilor;
• teme/activitati premergatoare cursului organizate de trainer;
• alte modalitati (dezvoltate intern).

Asigurarea aplicarii in timpul cursului…

…S-a analizat prin posibilitatea listarii libere a instrumentelor si metodelor folosite, dupa care datele au fost prelucrate si ordonate in functie de frecventa uzitarii lor:

• customizare;
• interactivitate;
• feedback firma de training;
• participare HR la curs;
• participare manager la curs;
• studii de caz & role play.

Practicile folosite pentru asigurarea aplicabilitatii in timpul cursului se impart in doua grupe mari:

• Practici ale firmelor de training;
• Practici ale companiei achizitoare.

Asigurarea aplicarii dupa terminarea cursului

Terminarea cursului reprezinta doar un punct in procesul de transfer al cunostintelor de la trainer catre participanti. Continuarea activitatilor care sa asigure un transfer cat mai bun catre participanti reprezinta unul dintre punctele de diferentiere intre un proces de training si un training simplu. Activitatile luate in calcul pentru asigurarea aplicarii dupa terminarea cursului sunt:

• discutie initiata de manager;
• discutie initiata de participant;
• discutie initiata de departamentul de resurse umane;
• planificarea individuala a participantilor.

a. Concluzii:

Majoritatea firmelor folosesc cel putin un instrument inainte de curs si cel putin un instrument dupa curs pentru a asigura aplicarea cunostintelor dobandite in activitate. Procentul redus de folosire a instrumentelor in timpul cursului denota inca o data increderea aratata firmelor furnizoare in calitate de consultanti pe durata desfasurarii sesiunii de training.

Dintre instrumentele folosite inaintea cursului se detaseaza instructiunile adresate participantilor si activitatile desfasurate sau recomandate de trainer. Trainerul isi intareste pozitia de consultant, iar departamentul de HR gestioneaza aceasta legatura dintre trainer si participant, avand un rol activ in identificarea celor mai coerente practici de pregatire a cursului pentru organizatia respectiva. Remarcam lipsa implicarii managerului in asigurarea aplicabilitatii cursurilor inca de la inceput.

In timpul cursului, dintre practicile companiilor, apare participarea HR la curs si customizarea acestuia de catre firma de training. In acest fel, fimele isi doresc sa urmareasca indeaproape desfasurarea si conceptele transferate si gradul de aplicabilitate al acestora. Participarea efectiva demonstreaza grija fata de training si dorinta companiilor de a asigura relevanta instrumentelor la nivelul coordonarii proceselor interne.

Firmele de training au la indemana instrumente specifice cu care vin in sprijinul clientilor – customizare, feedback -, iar ca modalitate de predare, interactivitatea este cea mai solicitata si apreciata.

Dupa terminarea cursului si furnizarea feedbackului de catre firma de training, compania client preia urmarirea aplicabilitatii prin departamentul de HR si prin managerul direct al participantilor, asigurandu-se ca programele furnizate au fost conforme cu nevoile si asteptarile participantilor si prezinta un grad mare de aplicabilitate al acestora in activitatea ulterioara.

b. Posibile cauze:

Concluzia este ca mai mult de 70% dintre companii folosesc instrumentele premergatoare cursurilor in mai putin de 50% din cazuri. Acest fapt poate avea doua cauze: fie firmele de training nu vin cu astfel de instrumente ale cursurilor, fie clientii nu constientizeaza nevoi de acest gen.

Rolul de consultant al firmelor de training isi demonstreaza relevanta. Acestea trebuie sa gestioneze aplicabilitatea prin livrare, atat ca metoda, cat si ca structura a continutului, dar si feedbackul, interpretand rezultatele livrarii programelor de training.

Sectiunea 6 – Modalitatile de transfer al cunostintelor dobandite de un participant catre echipa

a. Concluzii:

Ce se intampla la intoarcerea in cadrul departamentului? Cunostintele dobandite raman “blocate” la participanti sau se realizeaza un transfer al acestora catre ceilalti membri ai echipei? Este acest transfer formal, organizat de companie sau unul informal?

Studiul demonstreaza ca doar in circa 40% dintre cazuri se realizeaza un transfer clar si formal al cunostintelor dobandite catre echipa.

b. Posibile cauze

• Participarea “in masa” la cursuri organizate intern astfel incat transferul intern formalizat este superfluu.
• Inexistenta unei culturi organizationale de “invatare” care sa implice diseminarea informatiilor in interior.
• Presiunea activitatilor de zi cu zi, care nu permit timpi de reflectare si invatare.

Sectiunea 7 – Instrumente folosite in aprecierea cursurilor pentru a asigura aplicabilitatea ulterioara

In contractarea sau dezvoltarea cursurilor, un element cheie este nivelul de aplicabilitate pe care acestea le au in conformitate cu valorile organizatiei, cu nevoile existente si cu nivelul de dezvoltare a angajatilor companiei respective. In consecinta, am identificat ariile de aplicabilitate pe care programele de training trebuie sa le intersecteze, pentru a avea o valoare maxima si a contribui la cresterea performantei organizatiei.

a. Concluzii

Pe de o parte, nici o firma nu foloseste toate instrumentele pentru a se asigura de aplicabilitatea ulterioara (inainte, in timpul cursului si dupa curs), iar pe de alta parte, nu exista nici o firma care sa nu urmareasca macar un instrument.

Toate cele trei modalitati enumerate mai sus sunt considerate de importanta foarte mare si tratate ca atare. Departamentele de Resurse Umane isi fac datoria de a recomanda si de a contracta cursuri aliniate la obiectivele si strategia companiei si cer firmelor de training customizarea solutiilor.

b. Posibile cauze

Lipsa de experienta a firmelor de training in dezvoltarea unor solutii de training, care determina aplicabilitatea acestora pe tot parcursul procesului de training – pre-curs, in timpul cursului si dupa terminarea acestuia.

Lipsa de timp a participantilor pentru a acorda atentie modalitatilor de aplicare pre-curs.

Dependenta de firmele de training in a oferi toate instrumentele si, in cazul in care nu le ofera, lipsa cerintei pietii pentru astfel de instrumente.

Concluzii generale

Lucian Mihai, consultant Interact, puncteaza rezultatele cercetarii: “In urma studiului realizat in perioada februarie – septembrie 2004 pentru a determina modul in care firmele care achizitioneaza programe de training evalueaza si transfera cunostintele in activitatea organizatiei, Interact a determinat urmatoarele concluzii si necesitati:

1. Implicarea foarte mica a managementului organizatiilor in procesul de dezvoltare a subordonatilor si preluarea de catre departamentele de Resurse Umane si firmele contractoare a acestor responsabilitati.

Necesitati viitoare: educarea managementului pentru intelegerea si folosirea eficienta a proceselor de management al resurselor umane.

2. Lipsa instrumentelor de determinare a returnarii investitiei in training la nivelul organizatiilor.

Necesitati viitoare: definirea clara a competentelor pentru pozitiile din organizatie si implementarea sistemelor de IT care sa asigure modalitati de colectare a informatiei si de masurare a gradului de dezvoltare a competentelor respective (gen HRIS).

3. Alinierea generala a programelor de training la obiectivele si strategia organizatiilor, lucru extrem de benefic si care demonstreaza ca departamentele de resurse umane isi indeplinesc misiunea strategica in organizatii”.

Studiul a fost realizat in perioada februarie-septembrie 2004 de compania