De ce dam bani pe training?

In 1992, pe cand faceam primele cursuri de vanzari pentru echipa mea, fiecare nou curs era o oportunitate asteptata si dorita, fiecare idee era disputata si fiecare rezultat era important si de efect. In ultimul an, am avut din ce in ce mai multe experiente in care, in cadrul sesiunii noastre de investigare a asteptarilor cu care deschidem orice curs, participantii fie nu voiau nimic, fie voiau lucruri doar asa, de forma, sau, mai grav chiar, declarau ca ei sunt acolo doar pentru ca ii obliga sefii lor sa participe. In afara frustrarii pe care ne-o provoaca noua, consultantilor, astfel de situatii, ele afecteaza sever si eficacitatea procesului si e momentul, cred eu, sa ne punem intrebarea de ce apar ele. Sa ne intrebam, deci “De ce dam bani pe training?” Aceasta intrebare apare adeseori in vremuri de restructurare sau de reduceri de bugete, cand bugetul de training e primul care cade de pe lista, desi, paradoxal, probabil ca atunci e cea mai mare nevoie de el. Motivul este ca, din pacate, nici unul dintre jucatorii in acest joc – management operativ, management de resurse umane sau consultanti – nu poate da un raspuns precis si coerent la aceasta intrebare. Voi incerca, in randurile de mai jos, sa-i ajut pe cei implicati sa rezolve aceasta necunoscuta. Una dintre cele mai mari provocari ale procesului de dezvoltare a angajatilor este: Ce obiective dam unui program de instruire si cum le masuram? Prima pro-blema apare chiar de la bun inceput: Ce vrem de la un program de training? Este absolut stupefiant pentru mine cat de multe cereri de training primim noi, cereri ale caror obiective sunt insuficient sau deloc intelese de solicitanti. Cateva situatii tipice se detaseaza, si anume:

a. Obiective minimale. Un numar impresionant de programe de training se desfasoara de fapt in absenta unor obiective care sa-si merite numele. Includ in aceasta categorie, de pilda, celebrele “teambuilding-uri”, care sunt, cel mai adesea, petreceri de companie cu rol de relaxare si ale caror obiective suna cam in felul urmator: “Sa intarim comunicarea si sa ne mai motivam echipa!”. Dar tot aici includ si programe de tip “Din cand in cand, noi mai facem cate un training de vanzari, ca sa le mai improspatam cunostintele” – sintagma propusa adeseori ca raspuns la intrebarea “Ce vreti de la acest program?” Exista multe programe care se fac doar pentru a bifa o casuta intr-un plan sau pentru a bifa obiectivul “zile de instruire pe om”. Desigur ca cei care cumpara programe de training cu astfel de obiective obtin fix ceea ce cer, adica programe al caror scop este sa-i distreze pe participanti – astfel incat acel furnizor sa fie din nou cerut – si care nu au absolut nici un fel de consecinta in planul pragmatic al aplicarii cunostintelor invatate.

b. Obiective maximale. La polul opus se situeaza cereri de programe care in mod vadit eludeaza complexitatea si profunzimea temei. Cel mai bun exemplu in acest sens este un client care ne-a cerut un teambuilding de o zi si jumatate, in urma caruia sa se schimbe atitudinea de competitie interna, blazare si cinism din interiorul echipei. Raspunsul nostru a fost ca, daca cineva ar putea schimba in masa comportamentul oamenilor in 10 ore, ar conduce lumea, nu ar face cursuri. In general, obiective legate de schimbarea de comportament nu se pot atinge repede si in nici un caz prin training. Cu atat mai putin prin exercitii fizice urmate de sprit. E nevoie de o interventie sustinuta si concertata din partea consultantilor, dar mai ales a managementului, mentinuta consecvent, pe termen lung (1-2 ani), pentru a realiza astfel de obiective. Sursa acestor atitudini se gaseste cel mai adesea in stilurile si metodele de management, nu in credintele personale ale membrilor si, pana cand cele dintai nu sunt schimbate, cele din urma nu se vor schimba nici ele, cu siguranta. Un teambuilding, deci, nu va schimba nimic, ba chiar va intari unele atitudini cinice, pentru ca unii oameni vor spune “Uite-i si pe astia ce ipocriti sunt. Platesc consultanti ca sa ne dea lectii, dar ei se poarta tot ca pana acum”.

c. Obiective insuficient intelese. Adeseori am primit cereri de tipul “Oamenii nostri nu stiu sa vanda, le trebuie un curs de vanzari”. O astfel de tema denota o profunda neintelegere a ceea ce face o echipa de vanzari performanta. In mod superficial si expeditiv, esecul lor este pus pe seama lipsei de instruire. Cel mai adesea, in urma unei analize de adancime, constatarea noastra a fost ca problemele sunt de fapt in cu totul alta parte. De regula, in procese de management si de sustinere a motivatiei. Organizatiile sunt insa mult mai reticente in a recunoaste ca au probleme de management si a cere sprijin in rezolvarea lor, decat in a comanda nonsalant cate un training.
Care este deci raspunsul? Un program de instruire care aduce rezultate trebuie sa fie coerent, structurat in timp pe perioade medii/lungi si bine integrat cu metodele, procesele si valorile organizatiei care-l comanda. Cu alte cuvinte, daca vrem ca el sa-si atinga obiectivele, atunci nu poate fi un eveniment punctual, sub forma unui program “din raft”, scos din context si comandat in situatii de criza. Este nevoie sa intelegem bine care este obiectivul programului sau al fiecarei etape din el, daca e vorba de un program structurat pe termen lung. Mai mult decat atat, trebuie sa intelegem ca obiectivul final al organizatiei nu poate fi de regula atins numai prin training, ci printr-o combinatie de instruire, coaching personalizat, metode si obiective de conducere, motivare si recompensare a atitudinilor dezirabile. In acest complex, atat managementul organizatiei client, cat si consultantii au atributii specifice, pe care trebuie neaparat nu numai sa le cunoasca, dar si sa si le asume reciproc, intr-un proces coerent si mutual.

Tipurile de obiective posibile se grupeaza, de regula, in trei mari categorii, ca in tabelul de mai jos:

Ce puteti observa este ca, in functie de ceea ce doriti de la un program de dezvoltare, rolul trainingului in ecuatie poate fi de-a dreptul minor. Daca acumularea de cunostinte se poate face in clasa in mare proportie, deprinderea de abilitati se fixeaza in arcul reflex dupa multa, multa experimentare concreta si nu se poate defel realiza in clasa. E nevoie de timp, de conducere atenta din partea unui coach si, nu in ultimul rand, de metode de management care sa puna pret pe dezvoltarea de abilitati si care sa lase loc, timp si resurse pentru acest lucru. Si mai dramatic stau lucrurile in cazul schimbarilor de atitudine si comportament, unde vasta majoritate a lucrurilor ce trebuie facute tin de fapt de natura managementului si doar in foarte mica masura de cea a trainingului. Atribuirea sumara si oarecum arbitrara a obiectivelor unui singur participant la proces, ca si impartirea lor fara o analiza atenta si fara o asumare in echipa, colectiva, garanteaza practic esecul programului. Succesul este posibil doar daca toate partile implicate conlucreaza si isi asuma fiecare rolul care-i revine.

Cum masuram, deci, impactul unui training? Daca am inteles bine scopul lui si i-am stabilit clar si coerent obiectivele, problema devine foarte simpla: pur si simplu masuram in ce fel si le atinge. Practica actuala propune patru nivele de masurare a rezultatului unui program de instruire, si anume:

1. Impactul. Acest nivel este atins, practic, intotdeauna de aproape toti cei care solicita un program. El se refera la masurarea impactului programului asupra participantilor, de masura in care ei ii vad aplicabilitatea practica si se concretizeaza in celebrele de acum “happy sheets”.

2. Retentia. Acest nivel e valoros mai ales in trainingurile orientate pe cunostinte, dar si in cele orientate pe abilitati. Masurarea poate lua forma unui test, teoretic sau practic, dar se poate face si pe parcurs, prin utilizarea de studii de caz, aplicatii si exercitii practice. Adeseori, este nevoie sa lasati acest nivel pe seama trainerului, daca aveti incredere in el/ea.

3. Aplicarea. Acest nivel urmareste sa determine in ce masura participantii aplica in practica notiunile invatate. Aceasta masurare se poate face prin supervizare, coaching, “mistery shopping” etc.

4. Efectul. Acest nivel urmareste sa determine in ce masura aplicarea in practica a trainingului duce la efectele scontate. Masurarea se poate face chiar cu instrumentul care a determinat problema de la bun inceput (de ex., cu un studiu de satisfactie a clientilor).

Trebuie spus aici ca responsabilitatile consultantului in rezultatul final al unui training stau, in general, in nivelurile 1 si 2, in timp ce ale organizatiei stau in nivelurile 3 si 4. Adeseori, am fost intrebati noi de catre clienti cum masuram rezultatul programelor noastre de training, ca si cum problema atingerii obiectivelor ne-ar fi apartinut exclusiv noua, desi, adeseori, ele nici macar nu au fost precizate.

Dupa parerea si experienta mea, deci, un bun program de instruire trebuie sa respecte cateva reguli de baza, si anume:

• e aliniat scopurilor strategice ale organizatiei;
• e structurat si coerent;
• are obiective clare si realizabile;
• e integrat cu practica de management;
• participantii sunt motivati de rezultatele lui;
• managerii sunt responsabilizati si interesati de derularea lui.

Insa, mai presus de toate, prima si cea mai importanta conditie de inteles este ca succesul trainingului nu este responsabilitatea consultantilor, nici a departamentului de resurse umane si nici a managementului operativ: e a tuturor si, pana cand aceasta coalitie strategica conducatoare nu se constituie, vom continua sa ne intrebam, din cand in cand, retoric: “De ce dam bani pe training?”