Multiculturalitate organizationala

O importanta cruciala o au explicatiile legate de cooperarea inter-culturala in supravietuirea corporatiilor, pentru a fi prezentate ca subiecte “de top” si chiar propuse pentru analiza in bord-urile de management ale corporatiilor multinationale din Romania.

Oamenii din alte tari, alte generatii, clase sociale, functii sau organizatii gandesc si actioneaza adesea in maniere care pe noi ne bulverseaza. Ceea ce ne deosebeste este cultura in care fiecare a fost crescut si educat.

Cultura, in acest context, nu este echivalenta cu “civilizatia”, ci presupune cu mult mai mult. Scriitorul olandez Geert Hofstede arata in cartea sa “Culturi si Organizatii” cinci diferente majore intre culturile nationale:

• gradul de integrare a indivizilor in grupuri
• diferentele intre rolurile sociale ale femeilor si ale barbatilor
• caile de a actiona in cazul inegalitatilor
• gradul de toleranta fata de necunoscut
• modalitatea optima de balansare intre dorintele pe termen lung si cele pe termen scurt.

Culturile organizationale insa sunt un fenomen diferit. Acestea nu urmeaza aceleasi dimensiuni, sunt mult mai simplu de influentat si ofera de fapt o oportunitate de reconciliere a culturilor nationale. Dupa 25 de ani de cercetari in companii multinationale, Geert Hofstede descopera circumstantele in care culturile organizationale pot fi conduse in mod efectiv si recomanda caile prin care comunicarea interculturala a devenit un succes dupa anii 1990.

CEO, GM, Country business unit manager – responsabilul pentru afacerea unei companii multinationale in Romania – reprezinta functia cea mai inalta, pentru ca omul trebuie sa fie capabil sa functioneze in doua culturi: cea a entitatii locale si cea a corporatiei care este de regula influentata in mod decisiv de tara de origine a corporatiei.
Pentru managementul de personal din multinationale trebuie sa fie o mare provocare sa detina persoane cu un astfel de potential. Recrutarea din timp a talentelor manageriale viitoare din diferite nationalitati, schimbarile de cariera prin intermediul unor transferuri planificate in vederea acumularii de metode corporatiste, sunt pasi pentru a asigura ca oamenii cei mai potriviti sunt intr-adevar disponibili atunci cand vor fi necesari.

In Fig. 3, este prezentata evolutia –
din punct de vedere al procesului de adaptare inter-cultural – unui expatriat, din momentul numirii sale pana in faza de gasire a unei stabilitati relative sau foarte bune.
Exista un numar de standarde psihologice si de progrese sociale care tind sa insoteasca problemele inter-culturale. Cea mai simpla problema inter-culturala apare intre un strain si mediul cultural local, nou pentru el.

Expatriatul intampina, de regula, cateva forme ale socului cultural. El trebuie sa faca un efort sa invete cateva dintre simbolurile si ritualurile noului mediu (ce cuvinte trebuie sa utilizeze, cum sa felicite pe cineva, cum sa faca un cadou etc.), dar este improbabil ca el sa poata recunoaste de unul singur valorile implicite. Intr-un fel, vizitatorul dintr-o cultura straina revine la stadiul mental de copil, deoarece trebuie sa invete anumite lucruri simple, din nou. Aceasta creeaza de obicei un sentiment de disconfort, de neajutorare, de ostilitate fata de noul mediu, ducand pana la afectiuni medicale care pot aparea dupa reintoarcerea in mediul propriu.

Indivizii plecati in misiuni temporare intr-o cultura straina trec prin curba a-culturalizarii (sau a de-culturalizarii). Pornind de la faza initiala a numirii lor, cand trec, dupa o perioada scurta de euforie (luna de miere, incordarea incarcata de emotie a calatoriei catre nou), in faza a doua – socul cultural, cand incepe adevarata viata. In faza a 3-a, a de-culturalizarii, strainul deja a invatat incet-incet sa functioneze in noile conditii, a adoptat cateva dintre valorile locale, are mai multa incredere in el si este integrat in noua retea sociala.

Faza a 4-a este stadiul stabil atins in gandire si trairi, care poate ramane negativ in comparatie cu “acasa” (4a), iar strainul continua sa se simta aparte si discriminat. Poate totusi sa se regaseasca la fel de comfortabil ca inainte (4b), caz in care el poate fi considerat bi-cultural, deja adaptat, sau poate sa se simta chiar mai bine (4c), caz in care el sau ea a devenit “mai roman decat romanii”, cum se spune.

Durata fazelor pare sa urmareasca durata expatrierii: in unele cazuri, toate fazele se succed in 6 luni, in timp ce in alte cazuri, acestea se succed in 2-3 ani. In Romania, sansele ca expatriatii sa ajunga intr-un timp rezonabil in faza 4b sau chiar 4c sunt de regula mai mari decat se asteptau acestia inainte sa ajunga aici (datorita puterii de cumparare a valutelor in care sunt platiti, dar si datorita ospitalitatii noastre istorice, a consideratiei pe care le-o aratam ca oameni, in general etc).

Aceasta atrage – in mod indubitabil – o scadere a sanselor managerilor locali de a ocupa intr-un timp scurt/mediu, posturile-cheie din companiile cele mai atractive.

Ce se recomanda companiilor si acestor manageri?

Datorita lucrului intens in retea si avand peste 29 de birouri in peste 19 tari, Antal International Network poate
si trebuie sa gaseasca noi solutii pentru aceste dificultati. Enumeram in materialul de fata cateva, cu promisiunea ca
vom reveni mai pe larg in numerele viitoare la aceste subiecte.

Cateva recomandari atat pentru companiile multinationale, cat si pentru managerii romani cu experienta care doresc sa progreseze accelerat, ar fi:

• sa efectueze la timp planuri de cariera si de retentie pentru angajatii cu potential deosebit, planuri care sa includa componenta evolutiei multiculturale (prin schimbul de profesionisti intre tari sub diverse forme);
• sa atraga acei (nu putini) romani plecati in diverse perioade ale vietii lor in tari occidentale, care au primit o educatie multiculturala si tehnica deosebita si care ar dori sa revina in patria lor;
• sa acorde o importanta crescuta dezvoltarii culturilor organizationale; aceasta nu este o sarcina care se poate delega, ci este o sarcina a managementului de varf, un obiectiv strategic; diagnoza culturii si a sub-culturilor organizationale poate depista la timp mari erori manageriale, care se descopera de cele mai multe ori abia dupa revocarea unora dintre manageri, cand raul s-a comis si compania are deja de suferit in urma deciziilor eronate;
• sa reconsidere prejudecata ca managerii ar fi doar piese de schimb ce se pot inlocui oricand; conflictele ierarhice se soldeaza prea adesea in modul cel mai simplist cu putinta, si anume prin plecarea din companie intr-un mod mai mult sau mai putin tacit a nivelului inferior intrat in conflict; sa nu se uite insa ca de multe ori analiza la timp a situatiei ca un tot si obiectiv, nu pe nivele ierarhice si nu ca un conflict intre manageri, ci cu scopul de a evalua cauzele si efectele reale ale conflictului asupra companiei, este mult mai importanta pe termen lung decat rezolvarea conflictului in modul cel mai simplu si elegant cu putinta;
• managerii romani sa devina cu mult mai mobili (relocabili si in afara Bucurestiului, precum si catre tari ne-occidentale), punand mai presus decat orice alte motivatii, obiectivul dezvoltarii carierei lor;
• sa accepte orice schimbare care incumba marirea experientei lor multi-culturale; de pilda, sa renunte la respingerea din principiu a ideii ca trecerea de la o companie multinationala la una romaneasca este o schimbare cu caracter inferior pentru evolutia sa profesionala;
• sa se documenteze constant cu privire la prerogativele ideale ale unui manager si ale unui leader, precum si la diferentele culturale, care sa ii ajute sa respecte mai mult dificultatile expatriatilor etc.