Tânăra generație în România – despre valori, comportamente, nevoi și atitudini față de muncă

Ideea studiului, care poartă numele „Tânăra generație de angajați români ”, a apărut cât se poate de firesc. Realizatorii studiului primeau, pe de-o parte, comentarii sau întrebări de la clienții lor de tipul „nu știm cum să-i mai motivăm, parcă nimic din ce a funcționat până acum nu mai e de ajuns” sau „ce să schimbăm ca să avem rezultate?”, iar pe de altă parte, era preocuparea lor autentică de a oferi sprijin real din rolul de consultanți în resurse umane într-o lume a muncii în schimbare.

„Pe parcursul raportului, am urmărit o direcție similară cu frământările oricărei organizații când vine vorba de tinerii angajați – unde îi găsim, cum îi atragem, cum îi motivăm să rămână și cum îi dezvoltăm.
Răspunsurile primite au fost atât unele așteptate (pornind de la rezultatele altor studii din străinătate sau din experiența noastră), cât și unele surprinzătoare. Pe toate am încercat să le integrăm în serviciile AIMS, adaptându-ne și actualizând astfel mesajul transmis colaboratorilor noștri,” spune unul dintre realizatorii studiului.

Pe parcursul raportului, cei 1247 de participanți au răspuns la 35 de întrebări ce au urmărit o direcție similară cu frământările oricărei organizații când vine vorba de tinerii angajați – unde îi găsim, cum îi atragem, cum îi motivăm să rămână și cum îi dezvoltăm.

Atitudini generale

Pentru a crea și implementa strategii de orice fel pentru această nouă generație, trebuie să o înțelegem la nivel holistic și să analizăm inclusiv aspecte care, la prima vedere, nu au legătură directă cu scopul nostru. Adesea, ele ne pot oferi indicii foarte bune despre ce comportamente ar putea aborda tânăra generație în diverse situații sau ce atitudini ar putea avea față de un mod de lucru sau altul. Astfel, am lansat o serie de întrebări pentru a obține o privire de ansamblu asupra atitudinilor generale ale tinerilor și pentru a înțelege mai bine această generație de angajați.

Unde îi găsim?

Când se pune problema recrutării unor colegi noi și tineri în echipă, adesea ne întrebăm ce canale de comunicare utilizează mai des candidații noștri și unde îi găsim, astfel încât mesajul nostru să fie cât mai atractiv și să ajungă mai repede la persoanele țintă. În acest sens am gândit secțiunea de față, unde am fost curioși să aflăm ce canale de informare aleg tinerii când își caută un job, dacă sunt sau nu prezenți pe rețelele de socializare, cât de des utilizează conturile respective și dacă și-au găsit vreun job prin intermediul acestor rețele de socializare.

Cum îi atragem?

Odată ajunși la oamenii pe care-i dorim în organizație, adesea ne întrebăm care e cartea câștigătoare ce trebuie jucată astfel încât să îi și convingem să facă parte din echipa noastră. Am considerat că informațiile cele mai valoroase în acest sens pot veni numai de la persoanele potențial ofertate, motiv pentru care am adresat o serie de întrebări în secțiunea de față, pornind de la nivel macro spre micro – cât de mult contează domeniul de activitate al firmei și reputația sa, ce mai exact face o companie atractivă, ce beneficii sunt importante – materiale/non-materiale.

Cum îi reținem?

Adesea, în momentul în care reușim să semnăm contractul cu mult-doritul candidat, răsuflăm ușurați și facem greșeala de a crede că misiunea noastră s-a încheiat. Munca cea mai grea abia acum începe însă, căci trebuie să găsim mixul perfect de motivatori, dacă ne dorim ca persoana nou angajată să performeze.
Pentru a veni în ajutor, am adresat câteva întrebări care țin, pe de-o parte, de organizarea companiei (program de lucru, acțiuni de responsabilitate socială, modalități de comunicare), iar pe de altă parte, de organizarea modului de lucru și a oamenilor implicați (caracteristicile managerului ideal), primele trei măsuri pe care le-ar lua dacă ar avea putere deplină în organizație (cu alte cuvinte, nevoile lor neîmplinite) și, foarte important, i-am întrebat cât de mulțumiți sunt acum de o varietate de aspecte ce țin de angajatorul actual.

Cum îi dezvoltăm?

Pentru ca misiunea noastră să fie complet îndeplinită, trebuie să ne aplecăm atenția și asupra modalităților prin care îi putem dezvolta pe tinerii angajați, pentru ca aceștia să fie performanți și mulțumiți. În acest scop am adresat întrebări care au țintit tipurile de activități care îi interesează în context profesional, ce îi face să fie mulțumiți de rezultatele muncii lor, ce tipuri de programe de dezvoltare consideră că sunt cele mai utile pentru ei și ce apreciază cel mai mult la un training.

Rezultatele studiului sunt împărțite – pe de-o parte, sunt unele care merg în aceeași direcție cu cele din studiile internaționale similare, pe de altă parte, sunt altele specifice pentru tinerii români vizați de proiectul de față. Top 3 în rândul respondenților români arată în felul următor: echilibrul viață personală/viață profesională, independență financiară și căsnicie fericită. Pentru tinerii din alte țări, este foarte important și să-i ajute pe cei nevoiași, ceea ce pentru participanții la studiul AIMS Timișoara nu pare a fi o prioritate (aspect reieșit din mai multe întrebări).

Răspunsurile extinse, pe toate cele 4 arii vizate – unde îi găsim, cum îi atragem, cum îi motivăm să rămână și cum îi dezvoltăm – se regăsesc în raportul general care are ca date de pornire informațiile de la tinerii români (20-30 de ani) angajați în diverse domenii. Cu siguranță, fiecare companie va trebui să privească rezultatele din perspectiva realității ei, dar sunt unele recomandări general valabile pe care le facem la sfârșitul raportului din perspectiva noastră de consultanți în domeniul Resurselor Umane de peste 20 de ani.