Bancile au invatat cuvantul „restructurare“

Cariere: Ati remarcat schimbari in comportamentul consumatorului, persoana juridica, care sa fi fost declansate de criza?

Liudmila Drozdea: Haideti sa ne imaginam ca pana in 2008 am trait o poveste frumoasa in care lucrurile se intamplau usor si simplu, pentru ca erau orientate pe crestere si spre „bine“. Toata lumea era „pe val“ si orice disconfort disparuse. Dar cred ca disparuse si discernamantul, pentru ca toti ne asteptam ca tot ce se intampla, sa se intample in bine. Probabil ca am cazut cam de sus si eu zic ca e si un lucru bun in asta, pentru ca se corecteaza o inflamare a situatiei traite pana atunci. Iar cand cazi mai jos decat starea de echilibru, incepi sa dovedesti prudenta.

Clientii dau dovada de prudenta, asta spuneti?

Intai a fost teama. Am cazut cu totii si ne-am trezit intr-o alta lume, dupa care fiecare a inceput sa se adapteze cum a stiut mai bine sau dupa cum i-a dictat compania-mama, pentru ca atunci cand vorbim de corporatii vorbim de clienti cu un „parinte“ afara. Multinationalele au reguli si o conduita clara, dar la aceasta s-au adaugat ajustarile la nivel personal. Chiar daca esti director general sau presedintele subsidiarei unei multinationale si ai un set de reguli de respectat, esti om, si interpretezi regulile in felul propriu.

A fost nevoie sa fim cu totii mai atenti la clientii pe care ii avem, mai prudenti la bonitatea lor financiara si non-financiara. A trebui sa dovedim mai multa grija pentru produsele pe care le oferim. Daca pana in 2008 toate erau bune si frumoase si se vindea absolut orice – valabil nu doar pentru produsele bancare, ci si pentru toate celelalte bunuri vandute la niste preturi care nu reflectau valoarea reala – ulterior a trebuit sa imbunatatim produsele, sa le ajustam, sa ascultam nevoile reale ale clientului si sa venim cu produse croite exact pe nevoile respective.

Ati renuntat la clientii care aveau o bonitate indoielnica?

Daca au intrat in insolventa au renuntat ei la noi, si nu invers. In momentul in care un client intra in insolventa, procedura este cea dictata de lege si foarte stricta.

Clientii au inceput sa fie si ei mai atenti la mangementul lichiditatilor pentru ca orice neatentie costa. „Costul“ se reflecta intr-o marja mai mica, o profitabilitate mai mica sau, de ce nu, pentru unii, intr-o pierdere. Clientii nu mai obtin din activitatea lor marjele cu care erau obsinuiti in 2007 sau 2008 si trec foarte usor de la profit la pierdere. Si atunci au inceput sa fie mult mai atenti la numarul platilor pe care le fac. De xemplu, in loc sa faca zece-douazeci de plati cu comisioanele aferente au preferat sa faca una si sa consolideze platile respective. Au inceput sa fie atenti la cash-flow: sa vada cand primesc banii, cand fac platile, cum le fac si la negocierea lor mai departe catre partenerii comerciali. Asadar, cred ca schimbarile survenite in comportamentul consumatorilor s-au manifestat printr-un grad mai mare de prudenta si de atentie la activitatea pe care o deruleaza.

Dvs, ca banca, in ce fel v-ati gandit sa contracarati aceste schimbari?

Am incercat sa venim in intampinarea nevoilor lor cu produse imbunatatite. De exemplu, platile internationale se executa in mod standard in doua zile: astazi se face plata si peste doua zile se efectueaza decontarea. Noi am incercat sa acceleram acest mod de lucru pentru ca in perioada de timp cat banii sunt pe traseu se creeaza un cost, de obicei suportat de client.

Am scurtat timpul de la 48 la 24 de ore si, in momentul in care clientul ordona plata astazi, noi i-o facem maine, cand ii retragem si banii din cont. Clientului i se bonifica si dobanda pentru suma platii, in ziua respectiva. Lucram de asemenea la extinderea orei-limită pentru platile de mica valoare de la ora 4 la ora 6. Prin extinderea perioadei de efectuare a platilor dam posibilitatea clientului sa faca plata la beneficiar astazi si sa isi ia marfa maine. Un ciclu mai rapid de circulatie a banilor se traduce in economii.

Ce tip de probleme din zona de business banking n-au putut fi anticipate?

Ne-a surprins numarul mare de insolvente. RBS este o banca prudenta, care a avut o politica de creditare excelenta. Am fost foarte atenti si inainte de criza la bonitatea clientului, am cautat sa ne asiguram ca businessul acelui client era viabil pe o perioada lunga de timp. Dar numarul mare de insolvente a fost neasteptat si noi am reactionat intarind procedurile, intarind modul de supraveghere a creditelor, in general, marind supravegherea in toate domeniile creditarii.

Am incercat sa fim mai receptivi la fiecare semnal, sa prevenim, iar in momentul in care am vazut ca un client are probleme sau ca ar putea avea probleme am incercat sa fim langa el si sa-i acordam consiliere. Cred ca nu ii este de folos nimanui daca banca vine si spune: ai probleme, te execut! Cred ca solutia din care au toti de castigat este o atitudine de tipul: Haideti sa vedem ce e de facut! Cum putem sa lucram impreuna ca sa iti revii. De fapt, toate bancile incearca sa reesaloneze platile, sa rescadenteze, sa revada datele financiare ale clientilor, sa isi imbunatateasca datele financiare si nefinanciare, modul de lucru. Se cheama „restructurare“, un cuvant pe care l-au invatat, cred, toate bancile, de cand a inceput criza.

Ce ar trebui sa se schimbe in piata pentru ca in sectorul serviciilor de tranzactionare lucrurile sa se fluidizeze?

Ar trebui ca in mod special companiile – chiar daca este vorba de o companie profitabila – sa isi controleze partea de cash-flow pentru a evita sa intre in incapacitate de plata. Se poate intampla ca maine sa aiba de platit niste furnizori si sa nu aiba fonduri sa ii plateasca, deoarece va incasa bani abia peste o luna. Daca se intampla acest lucru, furnizorii nu ii vor mai livra transa urmatoare de marfa si compania nu va mai avea ce sa vanda. E posibil ca de-a lungul anului firma sa fie profitabila dar totul depinde de felul in care stie sa isi administreze fluxul de plati si incasari. E o problema care tine de managementul financiar al firmei respective si eu cred ca orice companie ar trebui sa aiba desemnat un director financiar care sa se ocupe strict de acest lucru.

Vreau sa va semnalez ca exista o diferenta intre a face contabilitate si a face management financiar. Directorul financiar trebuie sa aiba o privire foarte clara asupra cash-flow-ului companiei, in fiecare moment. Sa stie ce resurse are si unde o sa le utilizeze, ce incasari ii vin, unde si cum le va utiliza. Iar in momentul in care are probleme, cand are goluri, atunci e dator sa caute solutii pentru a le administra in mod viabil.

S-au facut disponibilizari in RBS, din 2008 incoace? Cei ramasi se simt incarcati?

Va spuneam ca si inainte de criza RBS si-a administrat atent resursele, inclusiv resursele umane. Dupa criza, parerea mea este ca nu s-au schimbat foarte multe, desi nefiind director de HR, nu sunt cea mai in masura sa raspund la intrebarea aceasta. Poate ca ne-am modificat capacitatile la forta de munca temporara dar nu detin date certe.

Eu ma aflu intr-o pozitie noua de sapte luni. Pentru mine a fost o bucurie si in continuare reprezinta o mare sursa de satisfactie. N-am cum sa leg criza de felul in care ma simt acum pentru ca este ceva nou catre care eu vin cu bucurie. A trebuit sa invat lucruri noi, sa imi schimb perspectiva, punctul de vedere, modul de a fi. Pana in noiembrie lucrasem ca Relationship Banker, o pozitie stricta de vanzari, in care mindsetul este diferit. Am trecut intr-un departament cu un portofoliu specializat de produse care trebuie privite si din punct de vedere tehnic, si al costurilor si al vanzarilor. Necesita o perspectiva diferita, mai larga, chiar daca portofoliul e mai limitat.

Echipa pe care o aveti acum e mica sau va e suficienta?

Am avut norocul sa vin intr-un departament foarte unit, care s-a rodat de-a lungul timpului. S-au mai schimbat niste oameni dar in mare este un departament „rotund“; in care oamenii stiu sa lucreze unii cu alţii. Si nu estimez nici un fel de schimbare in randul angajatilor si a numarului lor.

Ce tip de competente sunt absolut necesare in echipa dvs?

Fiecare trebuie sa stie sa il asculte pe celalalt, nu doar sa il auda. Nu suntem „piese unice“, ci depindem unii de altii. Fiecare trebuie sa invete sa lucreze impreuna cu ceilalti si cred ca aceasta este cheia succesului oricarei echipe in momentul de fata.

Care sunt tendintele pietei in segmentul de business pe care il conduceti?

Depindem mult de ceea ce se intampla acum in Uniunea Europeana, unde se tinde catre o standardizare a produselor bancare, catre o intarire a regulilor si aici ma refer la „Single Euro Payments Area“ (SEPA) si la faptul ca se urmareste ca platile (cu card, transferul de credit, debitarea directă) sa aiba un singur traseu, un canal standardizat, prin care lucrurile sa se intample la fel in toate tarile UE.

Care este termenul-limita de implementare a proiectului? La noi este realizabil?

Sunt mai multe termene: 2010/2012/2014. În prezent, gradul de utilizare a ordinelor de plata SEPA reprezinta doar 7,5 % din transferurile denominate in UE/Aria Economica Europeana (EEA). Probabil ca in Romania acest grad este cu mult mai redus insa directia imprimata de autoritati este de crestere rapida a acestor instrumente de plata. Nu uitati insa ca noi nu am aderat inca la moneda europeana si ca nu putem vorbi de o aliniere la prevederile SEPA pana atunci. Ceea ce s-ar putea intampla si la noi ca tendinta, ar fi o modificare a canalelor de distributie. Suntem in secolul al XXI-lea, intr-o lume a Internetului, a telefonului mobil, a automatizarilor… Si cred ca se tinde catre mutarea canalelor de distributie/de vanzare pe platformele online, ceea ce te face sa castigi timp in comparatie cu deplasarea pana la banca si trimisul unui fax.

„Se tinde catre folosirea intensiva a Internetului pentru platile bancare. Aproape 95% din volumul tranzactiilor realizate la noi in banca de catre persoanele juridice se efectueaza online“ – Liudmila Drozdea.

La ce alte schimbari ar trebui sa ne asteptam in sectorul de business banking in urmatoarele luni?

Bancile sunt in competitie si, ascultandu-l pe consumator, incearca sa isi imbunatateasca produsele continuu. Dar nu uitati ca suntem intr-un business cu produse pe care oamenii le folosesc din Evul Mediu si pe care vor continua sa le foloseasca. Se schimba anumite parti ale produsului, dar el in sine, ramane acelasi. Daca ar fi sa parafrazez ce spune o colega de-a mea, sunt produse care au fost inventate inca de pe vremea romanilor, cu aceleasi caracteristici de folosinta. E adevarat ca nu mai este pergamentul hartia pe care se imprima, si ca nu se mai scrie de mana ci se scrie la calculator- dar produsul ramane in esenta, neschimbat.