Best Employer Fest: Un festival de bune practici organizaționale ce pun în prim plan resursa umană
Într-o perioadă în care piața muncii este guvernată de multiple frământări și incertitudini, este important ca relația angajat – angajator să fie una solidă, sănătoasă, bazată pe respect reciproc. Există însă o formulă magică prin care să consolidezi această relație?
La această întrebare au răspuns invitații evenimentului Best Employer Fest, organizat de Revista HR Manager, cu sprijinul HUMANISTIC, în data de 28 martie 2023.
În primul panel al evenimentului s-a discutat despre Bune practici organizaționale care cresc angajamentul. Protagonistele panelului au fost Dora Hulpuș, Manager Talent & Learning, ING Bank România, Gina Cruceru, Group HR Director, Rompetrol – KMG International, Adina Vidroiu, HR Director Romania & Greece, Cyprus, Malta, Microsoft, Cristina Uleșan, Director Resurse Umane, Brico Dépôt România, Mona Hristachi, Co-COO mindit.io, Ambasador Bucharest Business School. Moderatorul a fost Anca Alexe, Learning Partner, Humanistic.
Aici găsiți câteva idei desprinse din discuție:
Dora Hulpuș dezvăluie din culise bunele practici care au funcționat la ING Bank: În 2017 – apropo de pași mici și de a nu te opri din ceea ce faci, în 2017 am început implementarea culturii Agile. Nu a fost ușor, ca o orice schimbare organizațională, a fost destul de provocator pentru o bună parte din organizația noastră. Asta pentru că, acum, în aproximativ 60% din structurile organizaționale, noi funcționăm pe triburi, dar ce a fost foarte bine pus la punct la momentul acela a fost ADAPTABILITATEA. Acesta cred eu că este cuvântul cheie în mindsetul agile. Faptul că în 2020 a venit pandemia, ne-a prins într-un moment cumva pregătiți pentru că aveam deja implementat sistemul de work-from-home. Când a venit perioada de lock-down, deja aproxitamiv 95% dintre angajați lucrau de acasă. Activitatea se desfășura practic în aceleași condiții, fără human touch. De fapt, pandemia ne-a învățat că ne este dor de ceea ce înseamnă face-to-face. De multe ori, multe organizații, fără să își dea seama de ce se va întâmpla în viitor, ce noutăți apar în mediul politic, economic, o iau pe calea cea bună, merg pe intuiție, care la un moment dat dă roade pentru că sunt cumva cu un pas înainte, adaptați deja situațiilor date. După adaptabilitate și contextul creat după noua cultură Agile, am descoperit că FLEXIBILITATEA este al doilea cuvânt cheie pe care trebuie să ne axăm în continuare. Noi am mers pe mai multe direcții: flexibilitatea o înțelegem din perspectiva Flex-days, flex-hours, flex-location, flex-benefits, flex-desk. Poate cel mai titrat program implementat a fost lucrul de 4 zile pe săptămână: angajații au posibilitatea de a alege a lucra 9 ore pe zi, in loc de 8, păstrându-se astfel legislația și în a 5-a zi să lucreze 8 ore, ceea ce duce la fiecare săptămână următoare să aibă o jumătate de zi liberă, asta însemnând că o data la 2 săptămâni își pot lua o zi liberă, sau, în fiecare săptămână câte o jumătate de zi liberă.
Mona Hristachi vorbește despre flexibilitatea MindIt: Partea de flexibilitate a fost cea mai apreciata. Programul Nomad, implementat de noi, are rezultate bune. În acest moment avem 6 locații în care angajații pot lucra într-un mediu dinamic, alături de colegi, dar pot opta și la lucrul de acasă, de lângă cei dragi, de oriunde, de fapt și acest tip de flexibilitate a fost foarte îndrăgit. Legat de adaptabilitate, contează foarte mult și mă întorc aici la partea de învățare continuă, prin diferite program, fie de mentorat, fie de a-ți descoperi rolul, fie de a-ți explora rolul, pentru că de multe ori nu este un job description pe care îl umărești ci explorezi ce anume ai nevoie tu ca persoană. Pe lângă aceste programe de mentorat mai sunt și cele de învățare, de training, precum și programul de MBA Româno-Canadian, care fix la asta te expune: la zona de adaptabilitate și să înțelegi în afară de pătrățica și de aria pe care tu o ai, cum poți să explorezi și alte arii, și cum poți să înveți din interacțiune, din comunitate.
Adina Vidroiu vine cu provocări din perspectiva industriei de IT: Toate lucrurile de care povestim astăzi existau de dinainte de pandemie. Pandemia a fost un catalizator pentru că toate aceste lucruri care se întâmplau organic au devenit mai vizibile și s-au accelerat. Ele nu erau folosite la capacitate maximă, pentru că adevărul este că în pandemie am shift-at complet, procesul s-a schimbat și el complet, de la un 10% probabil, ai ajuns, ca organizație, la un procent de 70-80%, ceea ce cumva forțează tot ce ai din perspectivă de resurse umane și nu numai, strategia de business. Și atunci te realiniezi și te repoziționezi. De aici a venit și nevoia de adaptabilitate a departamentului de Resurse umane, de regândire a strategiilor pentru a funcționa într-un astfel de domeniu. Pe lângă flexibilitate și adaptabilitate, aș adăuga și partea de comunicare. Pentru că, în perioada respectivă, ceea ce a funcționat, cel puțin din perspectiva noastră, a fost comunicarea deschisă, pe toate canalele. Noi am învățat în timp real din ceea ce am implementat în organizație. Dacă în primele 6 luni funcționa foarte bine să te uiți și să faci fitness online, ei bine, după 6 luni de zile, nu mai funcționa același lucru. Și atunci ajungi să ai nevoie de change-management care devine critică. Și astfel, un alt lucru pe care l-am făcut și pe care îl găsim important, este implementarea modelului de lucru hibrid.
Cristina Uleșan aduce în discuție flexibilitatea din punctul de vedere al unui retailer: Tocmai se terminase fuziunea, devenisem Brico Depot, nu lucrase nimeni de acasă din sediul acestei noi companii. A trebuit să comandăm laptopuri pentru că nu existau suficiente în sediu. Colegii din magazin nu pot lucra de acasă. Am făcut tot felul de studii printre colegi să vedem ce opinii au, ce ar fi mai bine, cum ar fi mai bine, ne-am uitat pe demografice, ce preferă mamele singure, ce preferă tații singuri, ce preferă fiecare generație în parte și am ajuns la un mod de lucru hibrid în sediu, care a avut totuși niște reguli, în sensul că cine trebuie să fie în magazin să fie pe teren, dar să poată lucra și de acasă. Noi am ascultat vocea colegilor care spunea, printre altele, că totuși strategia noii companii nu este atât de bine înțeleasă și transpusă printr-un limbaj simplu. Ne-am concentrat pe doi mari piloni: Alinierea la strategie și Cultura. Avem proiecte care se dezvoltă pe 2-3 ani, nu facem intervenții tip pilulă, deși avem și din acestea din urmă. Avem un program Digital Evolution pentru zona de colegi din magazine care a fost implementat prin fonduri europene și a fost un succes.
Gina Cruceru, abordează tema complexă a schimbărilor organizaționale și a bunelor practici, în baza cărora s-a născut unul dintre cele mai mari proiecte de HR ale companiei: În pandemie am simțit că am capitalizat pe foarte multe astecte și unul din ele a fost cel al comunicării. Înainte de pandemie am făcut training intensiv în online, astfel că oamenii erau deja pregătiți când a venit pandemia. În timpul crizei sanitare am avut oameni care au lucrat full-time, part-time. Fiind într-o zonă de interes național, am continuat să lucrăm cu prorgam normal. Am distribuit mesaje cu ce se întaâmplă, cu starea de alertă, campanie de vaccinare, campanie de conștientizare… toate la un loc și cumva am căpătat încredere din partea oamenilor. După diverse sondaje realizate în acea perioadă am realizat că angajații au apreciat eforturile depuse, au apreciat foarte mult comunicarea din partea departamentelor de resurse umane. La finalul pandemiei ne-au spus că vor să ne reconectăm, că nu mai pot să lucreze de acasă, că vor să se întoarcă la birouri, momentan lucrăm hibrid – 3 zile de acasă, 2 zile de la birou -, dar au spus mereu „împreună”. După toate acestea s-a născut platforma „Împreună creștem oameni!”.
Pentru a viziona întreaga discuție a panelului, puteți accesa acest link.