PROIECTE AR FI. MANAGEMENT AVEM?
Ce inseamna PM-ul
Project managementul este in primul rand o stiinta. Aceea de a planifica, organiza si gestiona resursele disponibile, astfel incat telurile pe care ti le propui – ca persoana, companie sau tara – sa poata fi obtinute in cel mai fericit mod. PM-ul inglobeaza aproape orice tip de activitate, de la punerea in prac-tica a unei idei personale, precum reamena-jarea casei sau publicarea unei carti, pana la reorganizarea sau extinderea unei companii, implementarea de noi sisteme, realizarea unei campanii de CSR sau gandirea si punerea in aplicare a unei strategii nationale. De altfel, nu prea exista companii care sa nu isi poata organiza activitatea in jurul unor proiecte, fie ele pe termen scurt, mediu sau lung. Decizia de a trece la lucrul pe proiecte ar trebui sa vina macar atunci cand datele arata clar ca exista pierderi si rezultate ratate.
Beneficiile
"PM-ul iti da toate instrumentele pentru a putea duce un proiect la capat cu un consum scazut de timp si de resurse ", spune Calin Bratu, trainer si consultant la firma de consul-tanta in project management Roland Gareis Consulting. El sustine ca se castiga timp si bani in plus atunci cand cel care coordoneaza un proiect (Project managerul) intelege ce are de facut si ii ajuta si pe colegii sai sa se integreze in organizatia de proiect din care fac parte, orientandu-i catre scopul urmarit. "Daca este adoptat un standard la nivelul intregii companii, managerii si angajatii incep sa vorbeasca un limbaj comun, orice task devine mai simplu si este mai usor de organizat", adauga Calin Bratu.
Unul dintre cele mai mari beneficii pe care le au salariatii unei companii orientate pe proiecte este ca isi cunosc foarte bine propriile obiective, stiu pe ce isi vor focaliza energiile si au motive bine intemeiate pentru care merg la serviciu, spre deosebire de o buna parte a anagajatilor din alte companii. In plus, project managementul aduce cu sine standardizarea profesionista a etapelor in jurul carora trebuie organizat un proiect, astfel ca sansele de reusita cresc semnificativ.
Romania, sub nivelul mediu
Romania se pozitioneaza sub nivelul mediu de dezvoltare din punctul de vedere al implementarii project managementului sau cel putin asa reiese dintr-un studiu recent al Roland Gareis Consulting dezvoltat in cadrul unui proiect international de cercetare privind orientarea pe proiecte. Obiectivele cercetarii derulate in tara noastra au fost analizarea si evaluarea standardizata a companiilor roma-nesti orientate pe proiecte si examinarea serviciilor de project management (educatia, cercetarea si marketingul).
Cifrele studiului nu sunt deloc imbucu-ratoare. Pe o scara de la 1 la 5, coeficientul Romaniei este 1,96, mult sub media de 2,5 care ar pozitiona-o drept o tara mediu dezvol-tata din punctul de vedere al PM-ului. Prin prisma serviciilor de PM, cel mai crescut este marketingul (cu un coeficient de 2,31). Acest lucru scoate in evidenta faptul ca cele mai importante doua asociatii de project mana-gement la nivel global (PMI si IPMA) sunt inca slab reprezentate la noi in tara. Potrivit studiului, cele doua institutii nu sunt inca destul de puternice si de vizibile, iar acest lucru este cel mai bine reflectat de lipsa lobby-ului pentru certificarea posturilor din PM.
Educatia de project management are un coeficient de 2. PM-ul nu este predat deloc in scolile gimnaziale din tara si este considerat a fi un domeniu foarte specializat, potri-vindu-se mai degraba cursurilor academice, releva studiul. Dintre cele 25 de universitati analizate, numai 11 ofera cursuri de project management. Ca si cum nu ar fi de ajuns, cel mai scazut coeficient este cel al cercetarii in domeniul PM-ului (1,32). Acest lucru se explica foarte simplu: in Romania nu exista un institut national care sa coordoneze cercetari in project management, singurele institutii preocupate fiind universitatile. De asemenea, numarul publicatiilor si al cartilor care trateaza subiecte pe acest domeniu este mic.
Nici companiile nu stau mai bine
Pentru cercetare au fost selectate aleatoriu 16 companii romanesti orientate pe proiecte, care au raspuns la 74 de intrebari. Companiile provin din domenii precum Consulting & IT, Engineering Construction si Public Services. Rezultatele cercetarii au fost realizate prin compararea datelor adunate cu modelele de maturitate: cel al companiei orientate pe proiect si respectiv cu cel al societatii orien-tate pe proiect.
Media coeficientilor celor 16 companii participante la cercetare este si ea destul de mica, si anume 2 (vezi schema pag. 28). Dintre cele opt domenii in functie de care s-a calculat nivelul orientarii pe proiecte al compani-ilor, cele mai dezvoltate sunt nivelul project managementului, al programme manage-mentului si cel al definirii proiectelor sau a programelor. Domeniul la care companiile stau cel mai prost este asigurarea calitatii managementului in proiecte si programe. "Aceste date sunt, cu siguranta, foarte rele-vante nu numai pentru stadiul in care se afla majoritatea firmelor romanesti din punctul de vedere al organizarii activitatilor lor, ci si pentru calitatea serviciilor pe care le ofera", este de parere Calin Bratu de la Roland Gareis Consulting. Practic, se poate spune ca nu raspundem complexitatii societatii actuale si nu facem fata situatiei. Astfel se rupe legatura intre ceea ce doreste piata locala si economia internationala si ceea ce ofera companiile autohtone.
Unde calcam stramb
O greseala pe care companiile romanesti o fac adesea este sa se concentreze prea mult pe taskurile imediate, urgente, care de cele mai multe ori nu necesita o foarte mare concen-trare de forte si trebuie realizate intr-o peri-oada scurta de timp. In acest caz se aplica principiul Pareto: numai 20% dintre taskurile pe care le implinim sunt cu adevarat relevante si aduc 80% dintre rezultatele finale, in timp ce restul de 80% dintre activitatile noastre au o utilitate foarte scazuta. De aceea, este important ca o companie sa se concentreze si sa depuna mai mult efort pentru tasku-rile mari si importante si mai putin pe cele urgente. Nici unele nu trebuie insa neglijate. Solutia adusa de un PM implementat cu succes consta tocmai in realizarea unei sinergii intre obiectivele mari si cele mici, deoarece toate contribuie la atingerea rezultatului final.
O alta problema este faptul ca majori-tatea companiilor romanesti inca mai sunt organizate si conduse in virtutea vechilor ierarhii, crede Calin Bratu. El spune ca para-digma managementului cu o structura ierar-hica moderna a explodat in 1990 in sectorul civil si, prin urmare, ca idee de management suntem in urma cu aproape 20 de ani. "In prezent, nu mai functioneaza acea paradigma in care o organizatie este ierarhizata, struc-turata si feliata pe specialitati, ci una in care trebuie sa aduci toti oamenii la aceeasi masa ", este de parere trainerul si consultantul de la Roland Gareis Consulting. El sustine ca o companie nu trebuie sa aiba mai mult de trei niveluri ierarhice pentru a fi suficient de flexibila.
Sfaturi
In primul rand, o companie fara un PM Office trebuie sa isi faca o diagnoza si sa isi afle astfel maturitatea din punctul de vedere al project managementului. Pasul urmator este sa creeze si sa organizeze un PM Office performant, care sa faca legatura intre servi-ciile si departamentele unei firme, pe de o parte, si intre proiecte si management, pe de alta parte. Ceea ce trebuie urmarit intot-deauna este flexibilizarea companiei.
Pentru ca un PM Office sa fie imple-mentat cu succes, iar compania sa devina una puternic orientata pe proiecte, este necesar ca toti angajatii sa stie principiile project managementului. Acest lucru se poate realiza fie prin contractarea unei firme de consultanta, fie prin expertiza unui speci-alist in domeniu, care sa ocupe functia de project manager.
Un alt lucru foarte important care ar trebui facut pentru eficientizarea compani-ilor este impartirea activitatilor in functie de importanta. Trebuie sa se stie foarte bine care proiecte sunt importante si care nu. Din acest punct de vedere, abordarea Roland Gareis imparte activitatea unei companii in trei segmente: proiectele mici, proiec-tele si programele. Aceasta clasificare este realizata, in principal, in functie de durata si de resursele alocate realizarii obiectivelor propuse. Prin urmare, proiectele mici sunt acele activitati relativ minore care apar des in viata unei organizatii, dar care nu necesita foarte multa energie si fonduri, in timp ce proiectele pot ajunge sa inghita cateva luni bune de munca si sume de bani destul de importante. In schimb, programele inglobeaza mai multe proiecte care sunt in stransa legatura unele cu celelalte si care au un scop comun, bine conturat si foarte complex. Acestea se deruleaza de-a lungul unei perioade foarte mari, ce poate adesea depasi un an si pot inghiti sume cu multe zerouri in coada.
Totusi, situatia nu este atat de grava, iar resursele necesare dezvoltarii PM-ului exista. In plus, trebuie stiut ca intotdeauna diferenta dintre a fi mediocru si bun este foarte mica. O companie cu un coeficient de peste 3 este o companie bine dezvoltata, care a invatat ce este project managementul si de ce este el important pentru existenta si cresterea unei organizatii. Metaforic vorbind, implemen-tarea PM-ului este ca atunci cand cineva te invata sa urci altfel pe munte. Diferenta este ca astfel vei economisi apa, vei lua pauzele la timp, nu vei mai ajunge obosit in varful muntelui si iti vor mai ramane resurse si ca sa cobori si sa incepi o alta escaladare.