Avem nevoie de oameni carora sa le pese! SICOMED – Schimbarea identitatii de corporatie

Klaas Postema: Din punct de vedere extern, schimbarea identitatii a avut ca motivatie faptul ca SICOMED era cunoscuta mai ales pentru produsele sale de pe piata si mai putin ca entitate organizationala. Pe de alta parte, trebuia sa lucram mai mult la notorietatea companiei pe piata medicamentelor, avand in vedere ca investitorii vor dori sa-si vanda actiunile profitabil. Motivatia interna a schimbarii a fost dezideratul ca Sicomed sa devina dintr-o companie orientata catre tehnologie, una orientata catre oameni.

Inainte de 2002, schimbarile majore au vizat in special tehnologia. Dupa aceea, a fost nevoie sa invatam sa utilizam noua tehnologie, sa implementam softul si, nu in ultimul rand, sa schimbam modul de a gandi al oamenilor. Nu doar cei de la nivelurile de executie, ci toata lumea a trebuit sa se schimbe, inclusiv eu insumi, ca nou venit in organizatie, a trebuit sa ma schimb. Cea mai mare schimbare care a avut loc in companie a fost aceea ca am reusit sa-i facem pe oameni sa priveasca spre viitor. Sa aiba idei, sa devina mai deschisi, mai proactivi. O alta schimbare priveste instaurarea unei culturi mai deschise, care sa inlature orice urma de rigiditate. “Cum pot schimba munca pe care o fac, cum o pot face mai bine?” Cred ca procesul se incheie in momentul in care toate nivelurile, toti oamenii din organizatie isi pot asuma responsibilitatea care decurge din propriul job. Angajatii au fost socati sa-l vada pe General Manager facand curatenie. Pentru mine nu este foarte ciudat, deoarece vin dintr-o cultura foarte deschisa, unde lumea nu priveste pe nimeni ciudat daca este surprins intr-o asemenea postura. Oamenii ar trebui sa se bucure de munca lor, sa fie mai determinati si mai responsabili pentru ceea ce fac. Dificultatea in procesul de schimbare este sa-i faci pe oameni sa vada unde se plaseaza in arhitectura organizationala, sa constientizeze ce reprezinta ei. Aceasta ia insa mult timp.

Ceea ce ii nelinisteste cel mai mult pe oameni este indubitabil reducerea de personal, fiindca, de exemplu, poti folosi pentru prestarea aceleiasi munci zece salariati in loc de 20. Nu inteleg, de exemplu, de ce am avea nevoie de cineva care sa raspunda la telefon, cand exista sisteme telefonice cu apelare directa. De aceea, am incercat sa-i motivam pe oameni, le-am vorbit, i-am determinat sa gandeasca: “Echipa ta are acum 50 de oameni, cum faci sa ajunga la 40?” Prima reactie a fost ca nu poate sa faca nimic. Asa ca am intrebat: “Spune-mi de ce ai nevoie.” Si imediat dupa aceea, oamenii au devenit creativi, au venit cu idei noi.

In cultura mostenita de SICOMED, erai pedepsit cand faceai greseli. Daca aplici doar sanctiuni, nu rezolvi nimic. Acum, dupa schimbare, incercam sa construim un mediu in care oamenii sa poata face greseli. Pentru ca nu poti sa imbunatatesti ceva daca nu-ti recunosti greselile, indeosebi in management, unde greselile cantaresc mai mult decat in oricare alta parte. Mentalitatea este cea care trebuie schimbata.

Pe unii oameni ii poti transforma, dar avem nevoie fara indoiala si de oameni noi, care sa inteleaga semnificatia ideii de a face lucruri noi in companie, iar pe de alta parte avem nevoie de oameni carora sa le pese de SICOMED pentru mult timp de acum incolo.

Letitia Apostu, HR Planning & Organisational Development Specialist: Schimbarea pentru noi a insemnat si posibilitatea transpunerii in fapte a deschiderii catre tineri. Am promovat sistematic ocuparea posturilor din cadrul companiei de catre studenti, masteranzi sau tineri absolventi, pastrand o legatura reala intre o generatie de specialisti si alta. In anul 2003, 50 % dintre colegii nou veniti in cadrul companiei pe posturile intrate in proces de selectie au fost tineri absolventi. In cursul anului 2004, pana in acest moment, prezenta tinerilor intrati in companie prin acelasi tip de proces este de 48%, iar aria de specializare si departamentele in cadrul carora ei patrund sunt din ce in ce mai diverse: de la productie la marketing si export, de la cercetare si dezvoltare de produs la informatii medicale si relatii cu autoritatile, de la tehnica si informatica la sisteme de control si de asigurare a calitatii.

Schimbarea a insemnat si regandirea unor sisteme si procese organizationale, descoperirea, formarea si pregatirea oamenilor din cadrul companiei pentru aceste pozitii si responsabilitati nou definite.

Fie ca a insemnat responsabilitate in supervizare sau coordonare de departament, fie design si reformulare de proces, fie a da viata unei initiative pe proiect, schimbarea s-a tradus concret in credit si suport, formare si pregatire pentru reusita.

Camelia Nitu: Noi incercam sa devenim o companie creditata de oameni, atat intern, cat si extern. Ne pasa de ceea ce crede angajatul nostru, de ceea ce crede clientul nostru. Schimbarea a pornit de la procesul de recrutare de oameni noi, urmat de multe posibilitati de training, un job-grading care integreaza toate pozitiile din firma pe o anumita scara.
Schimbarea a presupus si reducerea numarului de angajati: de la 1.800, s-a ajuns acum la un numar de 1.150 de angajati, pentru ca la sfarsitul anului sa ramana 900. Impreuna cu un partener de consultanta, SICOMED a pus in practica un program de outplacement. Oamenii au doua optiuni in momentul in care li se aduce la cunostinta ca nu mai este nevoie de serviciile lor: sa primeasca contravaloarea a patru salarii compensatorii sau sa intre intr-un program de consiliere si reorientare profesionala, care are ca scop suportul specializat in gasirea unui nou loc de munca. Sunt persoane care vor sa continue in acelasi domeniu, altele au poate un hobby pe care vor sa-l transforme intr-o afacere proprie, sa se indrepte spre cu totul altceva decat ceea ce faceau aici. Un astfel de program dureaza 6 luni, perioada in care persoana respectiva isi primeste inca salariul de la SICOMED. De exemplu, in situatia in care o persoana intrata in acest program isi gaseste un loc de munca in primele doua luni, va primi atat cele doua salarii corespunzatoare acestor luni, cat si restul de inca doua salarii, diferenta pana la pachetul compensatoriu. Daca nu isi gaseste un loc de munca, va continua programul pana la expirarea celor sase luni. Experienta de pana acum arata insa ca 80% dintre cei care au fost disponibilizati si-au gasit un nou loc de munca pana la incetarea platilor de catre Sicomed.

Un alt aspect la care s-a lucrat mult a vizat cultura organizationala. S-a realizat in primul rand un survey intern de identificare a tipului de cultura organizationala a companiei, precum si a gradului de satisfactie a angajatilor. Apoi, au fost organizate intalniri structurate in cadrul carora s-au schimbat informatii privind noua identitate a companiei. Membrii din top management, impreuna cu cei din departamentul de specialitate, s-au intalnit cu toti cei 1.200 de angajati. Li s-a prezentat imaginea a ceea ce a fost Sicomed in trecut, unde vrea sa ajunga in viitor, care sunt angajamentele luate, ce reprezinta ele, cat de importanta este calitatea muncii fiecaruia si ce vrem noi sa transmitem in afara, cat de important este ceea ce spune fiecare in familie, vecinului sau cand merge la farmacie sa ceara medicamente SICOMED. Au fost lungi discutii in grupuri de training, fiecare participant a raspuns la intrebarea: “Ce inseamna pentru tine sa ai grija, sa-ti pese, sa impartasesti aceleasi valori?” S-a discutat liber, s-a facut o prezentare in termeni absolut simpli si accesibili. Asa s-au nascut valorile noastre, promovate de-a lungul timpului: grija, integritate, implicare, respect, inovatie, impartasire. Sunt concepte care au fost transformate in comportamente. La sfarsitul anului, fiecare departament va promova din interiorul sau o persoana care sa simbolizeze cel mai bine una dintre cele sase valori ale SICOMED. Concursul de-abia a fost lansat, iar premierea va coincide cu sarbatoarea de Craciun.