Cum câștigi încrederea oamenilor în China şi în Vest

+ Reprezentanţii occidentali ai unei companii multinaţionale au crezut că negocierile lor cu un furnizor chinez important erau aproape finalizate, când negociatorii chinezi au început să pună întrebări legate de aspecte asupra cărora partea occidentală credea că au căzut deja de acord. Situaţia i-a făcut pe occidentali să se simtă de ca şi cum partea chineză nu a făcut nici măcar o încercare de a înţelege îngrijorarea lor.

+ O companie internaţională a creat o platformă online pe care centrele sale de cercetare şi dezvoltare să o poată utiliza pentru a-şi împărtăşi reciproc cele mai recente rezultate ale studiilor lor şi a comunica despre produsele pe care le-au creat, precum şi pentru a discuta orice probleme apar. Ideea era să-i încurajeze pe oamenii din echipa fiecărui centru să fie proactivi în reacţia lor la schimbarea condiţiilor din piaţă. Numai că, la scurt timp de la lansarea platformei, a devenit evident faptul că angajaţii din centrul de cercetare şi dezvoltare din China nu participau aproape deloc la comunicarea prin această platformă.

+ Un profesionist cu experienţă internaţională, şef al unui departament cu sediul în oraşul Wenzhou, avea greutăţi, în mod regulat, când încerca să-i convingă pe managerii săi chinezi să accepte poziţii în străinătate. Acestui profesionist internaţional nu-i era clar de ce ezitau atât de mult managerii săi chinezi să construiască relaţii strategice cu angajaţii nonchinezi din alte părţi ale lumii.

Care este problema comună, aflată la baza tuturor acestor trei exemple? Totul are legătură cu încrederea şi cu modul în care este construită.

În funcţie de cultura din care provii şi în care trăieşti, încrederea poate fi construită şi definită în moduri foarte diferite. Eu am petrecut ani la rând studiind funcţia pe care o îndeplineşte încrederea în afaceri şi am predat cursuri de management atât liderilor din Occident, cât şi celor din China. Este important să evidenţiez faptul că nu există nicio diferenţă între cele două părţi în privinţa importanţei pe care o are încrederea în dezvoltarea procesului de afaceri. Toate fiinţele umane au o dorinţă puternică de a construi relaţii, iar încrederea are un rol crucial în acest proces.

Principalele diferenţe stau în modul în care oamenii din Vest şi cei din China depun eforturi şi avansează pentru a construi nişte relaţii bazate pe încredere, mod care este reflectat în opţiunea automată de la care pornesc: de a avea de la început încredere sau neîncredere în cealaltă parte. (Bineînţeles, oamenii din ambele culturi sunt, în ultimă instanţă, indivizi – tiparele pe care le-am observat în fiecare cultură sunt generale şi nu vor fi valabile pentru fiecare persoană în parte).

Care este „opţiunea ta automată”: încrederea sau neîncrederea?

Încrederea poate fi definită ca fiind aşteptarea pozitivă că partea cealaltă va acţiona în mod onest şi binevoitor. Teama că ai putea fi exploatat este foarte mică. Faptul că luăm în considerare ambele părţi ale acestei ecuaţii ne poate ajuta să distingem mai clar opţiunile automate privitoare la încredere practicate în Vest de cele practicate în China.

Dacă vorbim la modul general, în Vest opţiunea automată este „încredere”. Atitudinea este: voi avea încredere în ceea ce spui până la proba contrarie şi te consider, în principiu, o persoană de încredere, până când faci ceva care încalcă încrederea dintre noi. În China, opţiunea automată înclină mai degrabă spre „neîncredere”, atitudinea fiind: îţi acord încrederea mea numai după ce te dovedeşti a fi demn de ea. Această atitudine este ilustrată de expresia populară chineză potrivit căreia „pasărea care se avântă prima afară din tufiş ajunge să fie împuşcată” (qiang da chu tou niao) şi care reflectă o dorinţă puternică de a evita riscurile sociale. În mod clar, o asemenea atitudine nu-i invită pe oameni să se angajeze într-un proces de relaționare de tip „occidental”, în care să le acorde celorlalţi încrederea lor încă de la început.

Aşa cum mi-a spus odată un director executiv chinez: „În China, construieşti mai întâi încrederea; odată ce ai realizat lucrul acesta, începi să faci afaceri”. În cultura occidentală, pe de altă parte, oamenii sunt obişnuiţi să facă afaceri aproape imediat, în cazul în care lucrează în aceeaşi industrie. Dacă se iveşte o oportunitate, vesticii se simt confortabil în situaţia în care trebuie să facă afaceri şi, în acelaşi timp, să construiască încrederea dintre ei.

Aşa cum a rezultat din studiul făcut de Roy Chua, profesor asociat la Singapore Management University, directorii americani fac o distincţie foarte clară între încrederea venită „din cap” sau intelect, raţiune (să zicem că ai încredere în cineva datorită competenţei sale profesionale) şi încrederea venită „din inimă” (să zicem că ai încredere în cineva în baza relaţiei tale cu acea persoană). Pentru directorii chinezi, sunt necesare ambele tipuri de încredere. Aceste concluzii accentuează nevoia ca încrederea interpersonală să fie deja stabilită şi să existe înainte de a face afaceri în China.

Care este funcţia iniţială a încrederii?

De unde vin aceste opţiuni automate de a avea sau nu încredere din start? Ca să răspundem la această întrebare, trebuie să examinăm modul în care oamenii din fiecare dintre cele două culturi definesc baza încrederii. Mai simplu, în China funcţia primară a încrederii este de a proteja şi de a le instala oamenilor sentimentul că sunt în siguranţă sau, altfel spus, că nu există pericolul de a fi exploataţi sau traşi pe sfoară. În Vest, funcţia primară a încrederii este mai degrabă de a explora şi de a stabili un posibil teren fertil pentru oportunităţi viitoare.

Occidentul este considerat a fi marcat de o cultură individualistă în care, pentru a supravieţui, oamenii trebuie să capete abilitatea necesară de a construi alianţe şi reţele de contacte. Drept urmare, în interiorul culturilor individualiste, oamenii au învăţat să aibă o abordare activă faţă de procesul prin care sunt construite relaţiile, iar opţiunea de a avea automat încredere a devenit norma general acceptată. China nu este o cultură individualistă, dar nici colectivistă. Este o cultură relaţională. Guanxi este un concept chinez care se referă la reţelele sociale strânse sau reţelele de contacte care modelează societatea chineză, precum şi la relaţiile stabilite de cineva într-o asemenea reţea. Ele conferă influenţă şi facilitează derularea afacerilor şi a altor tipuri de tranzacţii. Încrederea aproape automată există numai între oameni din aceeaşi guanxi, dar în absența ei nu se presupune niciodată că se poate avea încredere în cineva încă de la începutul relaţiei. Drept urmare, neîncrederea devine opţiunea automată. Acorzi încredere numai dacă eşti sigur că o nouă relaţie îţi va proteja interesele pe care le ai prin cele mai apropiate relaţii.

Dacă privim lucrurile din prisma construirii unor afaceri internaţionale, este clar că, din perspectivă chineză, va trebui ca mai întâi să le câştigi încrederea şi numai după aceea „se pun lucrurile în mişcare”.

Cum pot oamenii de afaceri occidentali să stabilească relaţii de încredere cu omologii lor chinezi?

Din punctul de vedere al culturii occidentale, cum ar trebui să abordezi situaţiile de afaceri în China, când acestea implică nevoia de a construi mai întâi încrederea interpersonală?

Fă-ţi timp ca să construieşti relaţia – acesta este un criteriu obligatoriu. Oamenii de afaceri chinezi vor investi o perioadă de timp considerabilă ca să ajungă să te cunoască. În timp ce tu, văzând lucrurile din punctul de vedere al occidentalilor, s-ar putea să crezi că discutaţi deja despre contracte, s-ar putea ca omologul tău chinez nici măcar să nu se gândească la asta. S-ar putea ca el să fie încă în stadiul în care te evaluează. Deşi lucrul acesta ar putea fi frustrant uneori – fiindcă ţi se pare că afacerea nu progresează deloc sau nu se îndreaptă în nicio direcţie –, ţine minte că, odată ce eşti perceput ca un om de încredere, lucrurile se vor mişca foarte rapid.

În stadiile iniţiale, fii conştient că încercarea de a construi încrederea dintre voi în principal prin mijloace sociale se poate întoarce împotriva ta, fiindcă nu există încă nicio relaţie personală între voi. Faptul că organizezi petreceri sau le dai daruri poate funcţiona în defavoarea ta. La început, este mai important să le arăţi care va fi valoarea ta pentru afacerea lor. În acest stadiu este, de asemenea, necesar să îţi aminteşti că este foarte important să-ţi demonstrezi efectiv competenţa şi experienţa în domeniu, așa că nu te limita doar la a vorbi despre ele.

Odată ce o relaţie de afaceri „decolează” şi lucrezi cu manageri şi angajaţi chinezi, continuă să construieşti mai departe, pornind de la această fundaţie. Este important ca omologul tău chinez să simtă că, pe tot parcursul procesului prin care se derulează afacerile, există de partea ta o atitudine binevoitoare, ceea ce este considerat un semn bun şi un criteriu important pentru derularea afacerilor pe termen lung. Nu uita că, deşi construirea încrederii în China este o activitate ce impune un nivel intens de participare şi consumă mult timp, nivelul de încredere care poate fi atins în acest fel poate să fie „pentru totdeauna”.

(David De Cremer este profesor de management, cu titlul de „KPMG Professor of Management Studies”, la Judge Business School-University of Cambridge).