Cum ne păcălim singuri când alegem un lider luându-ne după aparenţe

Harvard Business Review a discutat cu unul dintre autorii articolului, cercetătoarea Lindred Greer – profesor-asistent, specializat în comportament organizaţional, la Stanford Graduate School of Business – despre studiul pe baza căruia a fost scris articolul.

Întrebare: Ce aţi sperat să aflaţi din acest studiu?

Răspuns: În primul rând, am dorit să înţelegem când anume este ideal să ai o ierarhie puternică şi când este mai bine să laşi grupurile de lucru să se conducă singure. Oamenii vorbesc mult în această perioadă despre „holocraţii” şi despre self-management dar, din punctul de vedere al cercetării, aceste sisteme de management sunt, în mare parte, netestate.

În al doilea rând, am fost interesaţi să investigăm cât de bine se pricep oamenii, în realitate, să recunoască un leadership bun. Noi le predăm studenţilor noştri despre lucruri precum diferitele moduri în care poţi afişa o postură de putere – deci cum să le pari celorlalţi că eşti cineva cu autoritate – şi despre „cum să te prefaci până-ţi iese”. Lucrurile acestea sunt bazate pe nişte studii grozave şi au o valoare reală, dar nu cumva pierdem din vedere faptul că ar trebui să ne întrebăm dacă oamenii chiar au „marfa” pe care pretind că o au? (David Dunning şi Justin Kruger de la universitatea Cornell au nişte studii grozave care arată că oamenii cel mai puţin competenţi ajung adesea în poziţii de conducere fiindcă sunt exagerat de încrezători în propriile lor abilităţi).

Întrebare: În primul studiu, aţi făcut o simulare care arată cât de bune au fost performanţele acestor trei tipuri diferite de echipe. Echipele căutau, în condiţiile în care membrii lor colaborau între ei, cea mai bună soluţie la o problemă complexă. Cât de bine s-au descurcat?

Răspuns: Într-un grup de echipe, influenţa a fost aliniată cu competenţa: persoana care ştia cel mai mult despre sarcina care trebuia îndeplinită a condus echipa. Aceste grupuri au avut cele mai bune performanţe.

Într-un al doilea grup de echipe oamenii şi-au împărţit puterea – aceste echipe erau relativ non-ierarhice. Acest grup nu a avut performanţe la fel de bune ca şi primul, dar s-a descurcat mai bine decât cel de-al treilea grup de echipe – echipele ierarhizate conduse de către un lider ales la întâmplare.

A propós, am replicat aceste concluzii „pe teren”. Am studiat 49 de echipe la o companie olandeză care este listată la bursă; echipele realizau audit-ul unor situaţii financiare, căutând situaţii de evaziune şi de fraudă fiscală. Dacă liderul echipei nu avea o înţelegere tehnică profundă a fraudei fiscale, el sau ea ajungea să conducă echipa într-un mod care o abătea rău de tot în direcţia greşită.

Întrebare: În ultimul studiu v-aţi uitat de asemenea, în profunzime, la modul în care liderii ajung să fie aleşi. Spuneţi-ne cum a mers.

Răspuns: De fapt, acesta este un exerciţiu binecunoscut pe care noi îl facem în fiecare an cu studenţii de la Stanford. Unei echipe i se dă o listă de lucruri pe care le poate folosi pentru a supravieţui după ce, în urma prăbuşirii avionului în care se aflau, se trezesc pierduţi într-un deşert. Mai întâi ei decid dacă să rămână unde se află sau să aştepte să fie salvaţi şi aranjează lucrurile de pe listă în ordinea importanţei pe care o au pentru supravieţuirea lor. Apoi noi comparăm răspunsurile lor cu cel al unui expert în supravieţuirea în sălbăticie.

Când am făcut acest exerciţiu în contextul studiului nostru actual, un grup de echipe a rezolvat problema în colaborare, fără un lider. Am comparat aceste echipe cu cele din al doilea grup – echipe ai căror membri au fost rugaţi să selecteze un lider care să conducă discuţiile de grup, să ia deciziile finale în cazul în care există dezacorduri şi să ne înmâneze lista cu lucrurile puse în ordinea finală a importanţei lor.

După 10 minute de lucru, am făcut o pauză, iar echipele care au avut lideri au fost informate, în mod public, cu privire la cât de bine se descurcă fiecare persoană în mod individual şi cât de bine se descurcă grupul. Apoi echipele au fost rugate să se reunească şi să rearanjeze lucrurile de pe listă într-o nouă ordine de priorităţi – dar puteau, de asemenea, să aleagă un nou lider.

Ceea ce am constatat „m-a lăsat paf”: doar 55% dintre echipe au ales drept lider persoana care era cea mai expertă. Restul de 45% nu au ales persoana cea mai expertă, deşi de pe acum ştiau cine este acea persoană. În schimb, au ales drept lideri oameni care, de exemplu, erau mai înalţi, vorbeau mai tare decât ceilalţi sau erau mai încrezători în ei înşişi.

Încă o dată, grupurile care s-au condus singure s-au descurcat mai bine în îndeplinirea sarcinii decât echipele care au ales lideri nepotriviţi, dar s-au descurcat mai puţin bine decât echipele în care persoana cea mai competentă era la conducere.

Am făcut exerciţiul acesta ani la rând, cu rezultate similare. Asta înseamnă că i-am urmărit pe oameni făcând, an după an, alegeri proaste în privinţa celui căruia i se dă rolul de conducere. Un asemenea rezultat este extrem de grăitor.

Întrebare: Ce lecţii ar trebui să extragă managerii din aceste studii?

Răspuns: În primul rând, trebuie să fii mult mai atent la modul în care îţi alegi liderii. Selectează în funcţie de competenţă. Nu te lăsa îmbrobodit de conexiunile pe care le are cineva în virtutea jocurilor de interese dintr-o companie sau de capacitatea lui de a fi persuasiv sau de aparenţa de autoritate pe care o inspiră. Unele dintre aceste lucruri pot fi utile, dar competenţa vine pe primul loc. Este esenţial să foloseşti nişte măsurători obiective ale performanţelor atunci când angajezi sau promovezi pe cineva.

În al doilea rând, fii atent la pericolele ierarhiei formale. În cazul oricărei decizii importante, vrei să aduci, ca să le foloseşti pentru a obţine rezultatele scontate, cele mai bune informaţii posibile – ceea ce înseamnă că ai nevoie de lideri care să preţuiască la adevărata ei valoare expertiza în domeniu pe care o au ceilalţi membri ai echipei şi care să împartă puterea pe care o deţin atunci când nu sunt persoana cea mai potrivită să ia o decizie.

În al treilea rând, este important să ştii cine ştie ceva anume. Adesea, într-un mediu în care are loc o creştere rapidă, aşa cum sunt cele de aici, din Silicon Valley, pierzi urma lucrurilor. La fiecare două luni, o echipă ar trebui să facă o evaluare pentru a vedea care sunt problemele cele mai presante şi cine are acea cunoaştere profundă care este relevantă pentru rezolvarea acelor probleme.

Chestiunea aceasta apare şi în contractele de consultanţă. Persoana care a adus clientul nu este neapărat şi cea care cunoaşte cel mai bine genul de activitate care trebuie prestată pentru client: rolurile de leadership sunt desemnate mai bine odată ce înţelegi cine ce ştie şi s-ar putea ca, pe parcursul derulării proiectului, aceste roluri să fie desemnate altor persoane, pe măsură ce apar noi probleme de rezolvat.