Cunoasterea inseamna putere

Intelligence competitive a aparut acum mai bine de 40 de ani, in cateva companii americane, care au cooptat in structurile lor fosti ofiteri din serviciile secrete americane, pentru a-si dezvolta sisteme de avertizare timpurie cu privire la actiunile competitorilor. In timp, a devenit o moda ca marile firme sa apeleze la ofiteri in retragere din serviciile guvernamentale, pentru ca acestia stiau cel mai bine, la vremea respectiva, cum stau lucrurile cu colectarea de informatii si cu procesarea lor. Practic, intelligence-ul competitiv provine din zona militara, dar asta nu inseamna ca poate fi echivalat cu spionajul, chiar si cel economic. Exista, in prezent, coduri de conduita profesionala care reglementeaza activitatea in acest domeniu, plasand intregul proces de culegere si analiza de informatii in zona etica si legala.

In urma cu vreo 20 de ani, conceptul a traversat oceanul, ajungand si in Europa. La momentul actual, spune Vasile Paun, circa 80% dintre firmele europene au dezvoltat sisteme si programe formale de intelligence competitive, iar peste 50% au implementat diferite aplicatii software care sustin aceasta activitate.

Intelegerea distinctiei intre date, informatii si intelligence este esentiala. Astfel, daca datele si informatiile ne spun ce se intampla in piata, intelligence-ul trebuie sa ne arate cum si in ce masura ne afecteaza actiunea unui competitor, fiind deci mai mult decat o simpla informatie. Un manager ce intelege valoarea conceptului de intelligence nu se va multumi sa auda despre un anumit competitor ca a intreprins asta si asta, ci va intreba: "Cum ma afecteaza pe mine lucrul acesta? Ce consecinte va avea actiunea concurentului X asupra afacerii mele?"

Manualul culegatorului de informatii

O companie nu va putea monitoriza, in acelasi timp, activitatea tuturor concurentilor din piata. Acest proces se desfasoara selectiv si pe perioade, in functie de prioritatile de la un moment dat si de resursele alocate compartimentului de intelligence. Spre exemplu, se poate decide ca in urmatoarele trei luni sa se evalueze riscurile asociate actiunilor firmei care este cea mai veche in piata respectiva. Apoi, se poate monitoriza activitatea companiei care adopta cea mai agresiva atitudine.

Directorul de la Intell Competitiv este de parere ca o companie nu poate discuta despre strategie si planificare strategica fara intelligence: "Strategia fara intelligence este un exercitiu academic, un moft. Ar insemna ca vreau sa-mi propun ceva de unul singur, fara sa inteleg foarte bine ce se intampla in jurul meu, care sunt jucatorii si regulile", spune Vasile Paun.

Pentru fiecare dintre toti acesti actori – competitori, furnizori, parteneri – staff-ul de intelligence creeaza baze de date si diferite produse de informare de genul: avertizare timpurie, profil de competitor, sinteza actiunilor in piata, scenariu strategic, harta de riscuri, buletin de oportunitati etc.

Realizarea unui sistem de surse interne si externe de informatii joaca un rol important in arhitectura unui sistem de intelligence competitive, ajutand managerii sa-si indeplineasca mai eficient responsabilitatile. "Simpla documentare a unor manageri, lectura presei si alte practici de informare ad-hoc nu sunt suficiente pentru a intelege in mod continuu ceea ce face competitia. Ce il intereseaza pe managerul general? Care sunt amenintarile la care este expusa compania si ce noi modele de afaceri au aparut si sunt aplicate pe piata. Practic, staff-ul specializat trebuie sa-i dea prioritar intelligence care sa raspunda acestor nevoi de informare. Un alt exemplu: daca resursele umane sunt interesate de practicile de retentie a personalului esential, de tintele pe care se pot derula operatiuni de headhunting, de disputa angajatorilor pe o baza de date de candidati disponibili in piata, atunci acesta este tipul de intelligence care i se va furniza managerului acestui departament", spune seful de la Intell Competitiv.

Tehnicile de culegere a informatiilor despre competitori, industrie si piata in ansamblu nu trebuie (sau nu ar trebui sa fie) confundate cu cele de spionaj economic. In acord cu teoria acestei discipline de business, exista surse primare si secundare de informatie. Cele primare sunt sursele umane, interne si externe, iar sursele secundare sunt Internetul, bazele de date online, mijloacele de informare in masa, literatura gri etc. "Pentru a fi eficient, un program de intelligence competitive trebuie sa faca apel, preponderent, la sursele umane de informatie. Practic, culegerea de informatii din surse primare presupune in primul rand bune abilitati in a realiza o retea proprie de surse si apoi in a pune intrebari pana cand obtinem raspunsurile necesare", afirma fostul ofiter de informatii Vasile Paun.

Culegerea de informatii este un proces ce poate implica intreaga companie sau, cel putin, pe toti cei care intra in contact cu mediul de afaceri: departamentul de vanzari, cel de marketing, de relatii publice etc. "Forta de vanzari este cea mai bogata resursa de intelligence, in cea mai mare parte dintre companii, indiferent de industrie. Aceasta realitate necesita o relatie de comunicare speciala intre staff-ul de intelligence si oamenii de vanzari, care se realizeaza prin asa-numitul portal de intelligence", precizeaza Vasile Paun.

Asadar, am cules informatiile, ce facem cu ele?

O firma care se respecta isi va crea un portal de intelligence, care va integra si clasifica acest continut de informatii interne si externe. De asemenea, va permite accesarea diferentiata a bazelor de date despre competitori si va pune la dispozitia angajatilor materiale de intelligence elaborate de o echipa specializata. Mai mult, fiecare angajat va fi incurajat, prin proceduri interne si elemente de cultura organizationala, sa puna informatii pe acest portal.

Staff&Stuff

Creierul sistemului de intelligence competitive dintr-o companie este staff-ul de intelligence.

Uneori, acesta poate fi inclus intr-unul dintre departamentele de planificare/dezvoltare sau marketing, fapt ce ii poate restrange abilitatea de a furniza intelligence strategic. In primul rand, acest departament raspunde solicitarilor curente de informatii ale managementului, actualizeaza bazele de date despre competitori, proceseaza informatiile primite prin portal si le transforma in produse de intelligence, pe care, prin intermediul portalului, le ofera apoi, periodic, pe domenii, angajatilor companiei. Tot in sarcina acestui departament poate intra protectia si siguranta informatiilor din cadrul unei companii si coordonarea actiunilor de contrainformatii. Ofiterul de relatii publice trebuie sa fie cel mai bun specialist in contrainformatii din cadrul firmei.

Daca pe piata apar schimbari saptamanale in activitatea competitorilor, atunci staff-ul de intelligence va edita saptamanal buletine de informare legate nu numai de ceea ce fac competitorii, ci si de consecintele acestor schimbari asupra propriei companii.

In esenta, misiunea de baza a departamentului de IC este sa identifice riscurile si oportunitatile strategice, ambele legate de actiunea competitorilor si a celorlalti jucatori din piata. Vasile Paun crede ca, "in absenta unui sistem formal si a unui proces coerent de intelligence, nu se poate vorbi de o reala gestionare a riscurilor strategice, pentru ca practic, fara intelligence, nu ai de unde sa stii cine te ameninta, in ce grad si cu ce efecte asupra propriilor interese".

Camere de razboi

Unul dintre principalele instrumente folosite de oamenii de la IC este asa-numitul war-room. Acesta este o sala tapetata cu grafice, tabele si, in general, cam tot ce inseamna informatie intrata in firma. Aici au loc sedinte "cu cartile pe fata". Un manager nu va mai fi nevoit sa intrebe din cinci in cinci minute cum sta la capitolul productie, de exemplu, pentru ca va gasi detalii foarte usor uitandu-se pe un anumit perete. Participantii la sedinta nu vor fi in pericol sa uite obiectivele companiei, pentru ca si acestea sunt inscrise, pe un alt perete. Si tot asa. Astfel, pot fi confruntate diverse informatii, iar ceea ce iese din war-room se numeste strategie .

Efectul intelligence asupra companiilor

Un manager cu un departament de intelligence competitive in propria "ograda" este, in primul rand, mult mai informat in legatura cu mediul de afaceri in care se "misca", deoarece un staff competent de intelligence va fi in masura sa furnizeze avertizari timpurii privind amenintarile competitiei, sa identifice oportunitati de crestere si sa dezvolte un benchmarking al celor mai bune practici, servicii si produse ale competitiei. Managerul astfel informat va putea raspunde mai rapid miscarilor din piata si va cunoaste mai bine jucatorii importanti din piata.

Acest manager nu mai poate fi luat prea usor prin surprindere, deoarece, avand la dispozitie proceduri, oameni si instrumente specializate, poate sa asigure implementarea unui principiu drag specialistilor din intelligence, conform caruia "The best surprise is no surprise". "Ca urmare", spune Vasile Paun, Managing Director la Intell Competitiv, "compania care are un astfel de sistem isi constientizeaza capacitatea de jucator in piata, care uneori poate sa faca regulile, alteori, poate sa le schimbe, dar, in cel mai rau caz, le intelege. Oricum, nu mai este un simplu spectator".

Un alt beneficiu il reprezinta cresterea reputatiei firmei, care tine, intre altele, si de capacitatea sa de a propune noi modele de business. Dar acest lucru presupune intelegerea contextului, al mediului de afaceri. Nu poti intelege in ce ape te scalzi daca nu ai informatii despre competitori si nu intelegi masura in care actiunile lor te vor afecta. Adica daca nu dispui de intelligence competitive.

La ce nu trebuie sa se astepte managerii este sa inregistreze un "boom" la capitolul "Profit" dupa ce isi infiinteaza un departament de IC. Intelligence competitive ii ajuta sa ajunga la un profit mai mare daca folosesc cu cap acele informatii si iau cele mai bune decizii pe baza lor, dar o relatie directa intre IC si profit nu exista.

Oricum, companiile romanesti nu trebuie sa-si faca prea multe griji. Deocamdata, nu sunt spionate. Conform lui Vasile Paun, doar 5% dintre ele au un staff de IC, iar acelea care dispun de asa ceva nu vorbesc despre el. Ca urmare, nici nu vor agata pe usa vreunui birou o tablita pe care sa scrie "Departamentul de Intelligence Competitive", ci vor prefera sa inglobeze acest staff in alte departamente: Vanzari, Marketing, Resurse Umane etc. Ne confruntam, crede Vasile Paun, cu o problema de mentalitate. Dupa cateva decenii in care, in timpul Razboiului Rece, spionajul de orice fel a fost ridicat la rang de arta, este de inteles tendinta de a privi Intelligence Competitive cu ochi nu tocmai buni.

Mais ca suffit!

Pentru a vedea care este perceptia unui manager asupra conceptului de Intelligence Competitive, i-am solicitat lui Eric Kish, vicepresedinte Rompetrol, sa ne impartaseasca din experienta sa.

In ce masura deciziile strategice pe care le iau managerii se bazeaza pe conceptul de intelligence competitive?

Trebuie spus ca acest concept este la fel de vechi ca si omenirea. El nu provine neaparat din business, ci din sfera conflictelor armate. Intamplarea face ca sunt ofiter in armata israeliana. A avea o informatie ca sa poti sa iei decizii este foarte important, dar, dn pacate, traim intr-o lume imperfecta, fiindca informatia pe care o colectezi are un cost si cateodata se pot intampla urmatoarele lucruri: s-ar putea sa nu ai banii sa obtii acea informatie sau s-ar putea ca pretul informatiei sa fie prea mare pentru beneficiile pe care ea le aduce. De aceea, eu refuz sa fac comparatie intre lumea militara si lumea de business, pentru ca lumea militara are cu totul alt gen de resurse la dispozitie.

Si eventual se ghideaza dupa alt gen de norme.

Nu neaparat. Lumile sunt destul de paralele. Doar ca in lumea militara este o cu totul alta scara de resurse puse la dispozitie si poti sa ai mecanisme sistematice de colectare a informatiilor. Trebuie sa gasesti momentul in care costul de colectare a informatiei vs. beneficiul pe care il aduce este optim. Ca si in armata, informatia care iti vine nu stii daca e corecta, ba, mai rau, poate sa fie corecta, dar sa nu reprezinte imaginea generala, ci una fragmentata si sa iei o decizie bazata pe aceasta imagine fragmentata care, in context, sa fie gresita. Marile firme care au inceput sa abordeze problema intelligence-ului sistematic se apropie destul de mult de armata pentru ca au resurse. Pot, de exemplu, sa aiba un departament de intelligence. Eu am avut onoarea sa lucrez in asemenea firme. De exemplu, la Tetra Pak aveam un departament global care asta facea: colecta date din toata lumea, dupa care producea sinteze si aveai acces la ele ca sa-ti dai seama ce se intampla in jurul tau.

Cum le colecta?

Colectarea are zeci de forme. La moda in ultimii 40 de ani a fost aceasta colectare electronica a informatiei: asculti undele radio ale dusmanului, captezi posta. Dar se demonstreaza ca in razboaiele moderne, cum e cel din Irak, importanta spionajului "de la om la om" devine mult mai mare. Adica sa incepi sa comunici cu comunitatea respectiva. Eu am invatat acest lucru in Israel, cand eram in Teritoriile Ocupate. Armata israeliana este o armata foarte moderna. Au invatat ca legaturile umane sunt cele care produc cea mai buna informatie, acest spionaj, sa spunem, de "contrainformatii". In lumea de business, echivalentul este networking-ul. Te duci la o petrecere, lucrezi in anumite cercuri. Pana si la aceste discutii la o cafea iti poti da seama de business-uri de zeci de milioane, daca poti sa pui cap la cap aceste informatii.

Departamentul de IC avea un statut special in cadrul Tetra Pak?

Nu pot sa spun ca era asa. Ei aveau in obligatii sa colecteze de la cei care primeau informatia din teren. Sa zicem ca eu eram directorul comercial. Ma duceam la clientul X si aflam ca el a luat o masina de la concurenta. Voiam sa aflu ce masina a luat, cat a platit pentru ea si trebuia sa raportez aceste cifre la departamentul de intelligence competitive. Ei adunau din toata lumea informatiile si creeau o poza generala, pe care dupa aceea tot noua ne-o transmiteau, ca sinteze. Te duceai la un client si stiai deja ce masini are, cu cine lucreaza. De exemplu, daca era o firma multinationala, voiai sa stii care sunt relatiile comerciale intre Tetra Pak si acea firma in toata lumea si intre ea si concurenta lui Tetra Pak, in toata lumea. Deci veneai cu temele facute. Ei faceau si harti, in care stabileau cine, unde si ce marketshare are. Aceste harti ajungeau la top management, care stabileau o strategie de pozitionare a lui Tetra Pak in piata. Noi am invatat in arta razboiului ca razboiul este o extindere a politicii si se duce pentru a anihila capacitatea de lupta si de rezistenta a adversarului, pentru a-ti urma voia. In business nu e asa, nu poti sa anihilezi, nici nu te lasa Consiliul Concurentei. Si atunci trebuie sa zici asa: "Eu imi propun sa iau 30% din piata Romaniei, dar nu oricare 30%, ci cea mai profitabila parte din cei 100%, cei 30% de sus". Avand aceasta harta, stii cum sa-ti dozezi eforturile, iti faci un plan. Nu planul in sine este important, ci exercitiul de planificare. Planul, o data facut, a doua zi poti sa il schimbi. Cand te duci si dai cu capul de realitate, trebuie sa ai capacitatea de a-ti adapta tacticile la ceea ce se intampla in teren. Acest exercitiu mental de a planifica iti stabileste si referintele: ce inseamna succes, ce inseamna esec. Ca sa poti sa faci un plan trebuie sa ai informatii. Ca sa poti sa pui un plan in aplicare trebuie sa ai de asemenea informatii, ca sa schimbi acel plan. Te duci la un client cu un anumit plan si afli ca el vrea de fapt cu totul altceva. Ce faci, zici "Domne, nu-i conform planului, nu va suparati!"? Si atunci, aceasta colectare a informatiei din teren, prin diverse network-uri, devine critica.

Sunt manager, am informatiile, ce fac cu ele?

Ca manager, in primul rand trebuie sa-ti stabilesti un buget rezonabil pentru asa ceva, care nu inseamna neparat bani. Inseamna si structura organizatorica, oameni. Si mai trebuie sa fii impacat cu gandul ca asta este ceea ce poti sa-ti permiti. Dupa care trebuie sa poti sa colectezi aceasta informatie in mod sistematic si sa ti-o pui undeva pe o tabla. Eu le pun intotdeauna pe tabla. La Petromidia exista o sala plina de grafice.

Asa-numitele war-rooms?

Da, exact. Eu sunt adeptul war-room-urilor. In orice firma ma duc am un war-room, in care intri si, intr-o clipita, iti dai seama unde te afli. Toate informatiile vin acolo si se confrunta una cu cealalta. Ii faci raspunzatori pe oamenii care colecteaza informatiile de corectitudinea lor.

Va puteti da seama de corectitudinea lor?

Da, pentru ca le pui cap la cap si nu se leaga. Intervine si experienta aici, desigur, dar, in general, lucrurile in business sunt simple. Noi le facem complicate. Talentul unui manager este sa simplifice, nu sa complice. Daca poti sa scoti esenta din informatii – si, in general, din war-room iese esenta -, simplifici lucrurile. Acest war-room este si un instrument de comunicare a strategiei. Toata lumea ia decizii pe acelasi set de informatii.

Care toata lumea? La aceste informatii nu are acces numai top managementul?

Depinde de politica firmei. Eu consider ca genul acesta de informatii trebuie sa fie accesibil si portarului. Fiindca si portarul este o rotita in angrenaj si trebuie sa fie sincronizat cu restul. Trebuie sa stie de ce este el portar acolo, in ce scop. Daca esti portar la rafinarie, probabil ca esti acolo ca sa facilitezi acelei intreprinderi sa faca profit.

Cunoasteti situatia din Romania, cati dintre manageri se folosesc de Intelligence Competitive?

Se foloseste la nivel implicit. Inca se foloseste la modul ca citim ziarele, internetul, adica superficial. Putini aduna sistematic informatiile si au un staff dedicat punerii impreuna a puzzle-ului. Eu cred ca trebuie sa existe un staff. In orice firma in care intru, am un asemenea departament care aduna genul acesta de date si care poate sa produca o imagine fidela. Iar la organizatii mari este aproape imposibil sa conduci fara IC. Restul se bazeaza pe inductii, ghicire. La organizatii mici, insa, in care legaturile informale sunt de ajuns sa colecteze informatia – ii stii pe toti dupa nume, ii vezi aproape o data pe zi – e mai simplu. Ai depasit 25 de angajati, deja incepi sa ai probleme. La 80 de angajati, nici nu mai stii cum ii cheama, daramite sa mai ai oportunitatea sa stai de vorba cu ei. Si atunci incep desincronizarile in organizatie. Apare nevoia de a avea sisteme de comunicare de sus in jos si de jos in sus, care sunt sistematice, nu asa, hai sa facem o sedinta. Dar nu consider ca este ceva anormal ce se intampla in Romania. In Romania, firmele mici si mijlocii care au ajuns mari au ajuns acolo cu o reteta de succes. Managerul, cand a ajuns la o afacere de 50 de milioane, nu stie s-o faca altfel. El a avut o reteta de succes, a ajuns la 50 de milioane. Dar poate a ajuns si la 400 de milioane, sunt oameni in tara asta care au ajuns la sumele astea si tot empiric conduc. Diferenta va aparea cand ii va lovi concurenta, pentru ca ei s-au putut dezvolta intr-un mediu slab concurential. In momentul in care concurenta ii loveste, brusc, toate disfunctionalitatile pe care le au in organizatie o sa isi faca foarte mult simtita prezenta. Si atunci vor incepe sa-si puna probleme. Atunci isi aduc consultanti sa vada ce se intampla la ei "in curte", sa vada ce se intampla in piata.

Cam ce gen de efecte apar dupa implementarea unui sistem de intelligence?

Efectele pot fi profunde, daca organizatiile iau acele informatii in serios. Creezi o cultura in organizatie, pentru ca, dupa ce ai colectat informatiile, sa fie folosite. Daca o colectezi si o pui pe tabla nu inseamna ca organizatia o si foloseste. Trebuie sa cream mecanisme care sa induca performanta, pentru ca informatia iti permite sa faci performanta. O data ce ai putut inchide bucla pentru ca aceste informatii sa fie realmente folosite, in acel moment observi o anumita eficacitate a organizatiei. E ca si cum ai cauta ceva intr-o camera in care e intuneric si brusc iti aprinde cineva lumina.

In cat timp apar aceste efecte?

Depinde de marimea organizatiei. Daca este una mica, aceste efecte pot sa se vada in trei luni. Daca este o organizatie mare, poate sa treaca si un an.