Eşecul – echivalent cu anatema. Cum schimbăm această mentalitate?

În plus, acum ştim că nu toată lumea se află într-o poziţie care îi permite să eşueze cu graţie. Într-un articol de opinie recent, publicat în New York Times, Kate Losse – (scriitoare şi eseistă americană, autoare a cărţii The Boy Kings: A Journey Into the Heart of the Social Network despre vremea în care a lucrat la Facebook, precum şi a unui eseu critic, publicat în revista Dissent, despre cartea Lean In, scrisă de COO-ul Facebook, Sheryl Sandberg, eseu în urma căruia a primit de la şefa PR-ului Facebook, Brandee Barker, care se ocupa şi de campania publicitară a cărţii, mesajul: „Există un loc special în iad pentru tine”, n.tr.) – arătase că „lucrul care nu este menţionat în marketingul făcut în favoarea eşecului este faptul că nu toată lumea poate, hai să zicem, eşua cu succes”. Ea îl citează pe un antreprenor care a avut înţelepciunea să remarce că „aprecierea potrivit căreia un lucru este sau nu este un eşec este subiectivă” şi arată că situaţia este determinată, în parte, de cine eşti şi de ceea ce ai făcut înainte de această experienţă punctuală.

Şirul acestor sentimente, declanşate de dezbaterea asupra eşecului, nu are sfârşit şi, din câte se pare, nu există vreun dubiu cu privire la faptul că pentru firme – mici sau mari, publice sau private – eşecul este o problemă. Chiar dacă motivele variază de la un caz la altul, toată lumea este de acord: nu ne pricepem deloc la eşec!

Dar nu acesta este mesajul corect. Eşecul doare pentru că rămâne, în definitiv, eşec! Chiar şi unul mic poate să fie costisitor. Dacă dai greş iar şi iar, s-ar putea să-ţi pui în pericol şansele de a avea succes în viitor, indiferent cine eşti sau cât de mic este costul. Nu eşecul este scopul final. Scopul este învăţarea lecţiei şi aflarea de lucruri noi; să experimentezi mai mult, văzând în aceasta o cale de a învăţa. Din acest motiv, cel al lecţiei pe care vrem să o dobândim, vrem să devenim mai pricepuţi în materie de greșeală, şi nu mai pricepuţi la a eșua, ca atare.

O parte din neîndemânarea şi stângăcia de care dăm dovadă în legătură cu eşecul este cauzată, neîndoios, de faptul că ne-am dat seama că în trecut nu am avut, de fapt, o atât de multă nevoie să greșim pe cât avem azi. Pentru o mare parte din istoricul economiei dominante în perioada revoluţiei postindustriale, „incertitudinea” a fost principalul inamic al procesului de decizie – un inamic care trebuia neapărat stăpânit – ceea ce a dus la urmărirea, timp de peste 200 de ani, a creşterii preciziei estimărilor obţinute prin simulări considerate a fi „modul corect” de a lucra şi, de altfel, singurul mod corect de a lucra.

Am învăţat „văzând şi făcând” sau prin optimizare şi, în mod inevitabil, pe parcurs am înţeles greşit unele lucruri, dar aveam încredere în presupunerile noastre şi puteam să ne corectăm şi să mergem mai departe. Chiar şi atunci când eram surprinşi de „deviaţii” sau de apariţia unor lucruri excentrice sau „depărtate sau detaşate de punctul sau intervalul principal de interes”, ştiam direcţia în care ne îndreptam şi ne puteam ajusta.

Însă astăzi, din ce în ce mai multe procese de luare a deciziilor au loc într-o lume a „necunoscutului”, în care nu există nicio experienţă la care să te raportezi – sau, dacă există, este prea puţină –, pe care să te poţi baza şi în care presupunerile sunt, cel mai adesea, avansate „pe ghicite”. În asemenea cazuri, faptul că „nu ai nimerit-o” este o concluzie inevitabilă şi evidentă, iar ajustarea rapidă şi continuă este o necesitate. Drept urmare, dacă vrei să avansezi, speranţa cu şansele cele mai mari de reuşită este dată de către experimentare.

Firmele din „noua economie”, precum Google, au adoptat experimentarea ca pe un mod de lucru, iar profesorul de marketing şi expertul în neuroeconomie Baba Shiv, de la Stanford University, a arătat recent că, drept urmare a activităţii „micilor echipe din Google, care desfăşoară între 3.000 şi 5.000 de experimente pe an”, sunt generate o mulţime de date care ar trebui să permită luarea unor decizii mai bune. Dar, chiar şi în astfel de situaţii şi chiar dacă produsul secundar al experimentării este un eşec, obiectivul pe termen lung rămâne „succesul”. Eşuăm cu scopul de a avea, în cele din urmă, succes.

Cred că fiecare discuţie despre inovaţie trebuie să evidenţieze acest mesaj simplu. Când IDEO (firmă de design şi consultanţă internaţională cu sediul în Palo Alto, California, n.tr.) spune „ratează mai repede, ca succesul să vină mai devreme”, ceea ce ar trebui să reținem este, mai degrabă, „succesul” decât „ratează”.
Şi, dacă tot veni vorba, celălalt lucru pe care IDEO ni l-a oferit tuturor drept lecţie este că, atunci când eşecul este inevitabil, este mai bine să ratezi mai repede şi la o scară mai mică. Dacă „extragi” din eşec suferinţa adusă de costuri şi de timpul pierdut, devine mult mai uşor să-l accepţi drept un cost necesar pe care trebuie să-l suporţi dacă vrei să ai succes mai devreme. Dacă îţi construieşti o structură de sprijin care să-ţi diminueze costul implicat de eşec, atunci faptul că ai dat greş devine nesemnificativ.

Deci, haideţi să nu ne îngrijorăm cu privire la insuficienţele pe care le scot la lumină eşecurile noastre şi să ne concentrăm pe aspiraţiile noastre de permanenţi învăţăcei. Thomas Edison, un om care a avut un succes pe scară mondială, a fost cel care a spus: „Nu am dat greş. Pur şi simplu am descoperit 10.000 de idei care nu funcţionează”. Nu cumva n-ar trebui să ne preocupe faptul că nu suntem buni la a construi o cultură care acceptă necesitatea de „a da greş”, ci pe cum să punem un accent mai mare pe „a învăţa şi a afla lucruri noi” din greşeli?

Bill Fischer este profesor de management al inovaţiei la IMD. El este cofondator şi codirector al programului „Driving Strategic Innovation”, desfăşurat în cooperare cu Sloan School of Management-MIT.

Acest articol a apărut în numărul 227 al Revistei CARIERE, în Mai 1016.