Informaţiile „din interior” ne fac să luăm decizii mai proaste

De exemplu, şeful tău ţi-ar putea dezvălui o informaţie „din interior” despre o schimbare organizaţională ce urmează să aibă loc în curând, dându-ţi astfel un avertisment cu privire la modul în care s-ar putea ca aceste informaţii să te afecteze pe tine. Sau un client s-ar putea să menţioneze o decizie recentă, dar încă nefăcută publică, care are consecinţe pentru relaţia companiei tale cu firma lui. Chiar dacă s-ar putea să ni se pară că această informaţie secretă ne este benefică atunci când facem parte din minoritatea privilegiată care o primeşte, studiile recente făcute asupra creierului pe baza tehnicilor avansate de imagistică sugerează contrariul.

Într-o lucrare publicată recent, profesorul şi cercetătorul Rafael Huber şi colegii lui de la departamentul de psihologie al Universităţii din Basel au arătat că, atunci când oamenii primesc o informaţie „privată”, creierele lor reacţionează conferindu-i o greutate exagerată atunci când iau decizii. Chiar şi atunci când ar fi optim pentru ei să urmeze alt sfat, acea informaţie privată îl va determina pe creierul lor să îl ignore.

De exemplu, s-ar putea ca un angajat care aude în mod confidenţial despre schimbările iminente ce vor avea loc în companie să înceapă să-şi caute un alt job şi, fără intenţie deliberată, să îi pese mai puţin de munca sa şi să înceapă să se poarte atât de detaşat, „de parcă ar fi plecat deja din companie”. Din cauza acestui comportament, s-ar putea să fie dat afară – chiar dacă intenţia iniţială a companiei a fost de a-l păstra pe acest angajat.

Cercetătoarea Jennifer Louise Cook şi colegii ei de la institutul de cercetare Donders din Olanda – specializat în studierea creierului, a proceselor cognitive şi a comportamentului – au aflat că oamenii care au stiluri dominante de personalitate ar putea fi supuşi unui risc şi mai înalt de lua decizii pe baza unor distorsiuni de raţionament. Numai că, în cazul în care aceşti oameni dominanţi se aflau într-o poziţie de conducere sau erau consideraţi nişte lideri, a existat o diferenţă între liderii care erau dominanţi social (adică se aflau mai sus în ordinea dintr-un grup sau erau evaluaţi de către colegii lor prin calificative înalte în privinţa abilităţilor lor de leadership manifestate în îndeplinirea unor sarcini) faţă de liderii care erau dominanţi în mod agresiv (cărora le fuseseră acordate nişte calificative foarte slabe în privinţa relaţiilor sociale şi le fuseseră acordate nişte calificative scăzute în privinţa abilităţilor de leadership socio-emoţionale).

Studiul lor a mai arătat că oamenii dominanţi social acceptă şi „absorb” alte informaţii sociale atunci când iau decizii, în timp ce oamenii agresiv-dominanţi nu fac acest lucru. Acest fapt sugerează că noi putem fi şi mai mult induşi în eroare dacă suntem predispuşi a fi agresivi (de exemplu, atunci când informaţia secretă pe care o obţinem ne face să ne înfuriem), fiindcă s-ar putea să lăsăm pe dinafară nişte date importante atunci când luăm decizii.

Un client de-al meu s-a înfuriat recent pe un coleg care i s-a confesat spunându-i că, fără să vrea, l-a subminat când a justificat în faţa CEO-ului recentele redistribuiri pe care le-a făcut în bugetul propriului său departament. Deşi colegul lui nu a intenţionat să pună sub semnul întrebării deciziile clientului meu, explicaţia sa a sugerat, indirect, că bugetele clientului meu erau probabil prea mari. El a continuat spunându-i clientului meu că nu încercase decât să-şi justifice propriile sale acţiuni şi că el credea că bugetele clientului meu erau în ordine.

Reacţia imediată a clientului meu a fost cea de furie, urmată de anxietate. Aceste sentimente „au escaladat” până la punctul în care el nu se mai putea gândi decât la modul în care ar putea el să apară în ochii CEO-ului. El se întreba dacă ar trebui să vorbească direct cu CEO-ul. Din cauza obsesiei pe care o făcuse pentru această problemă (de care nu ar fi ştiut niciodată în cazul în care colegul lui nu i s-ar fi „confesat”), el a pierdut complet din vedere nevoia lui de a discuta cu ceilalţi ideile sale despre locul în care îşi dorea să ducă, în viitor, departamentul pe care-l conducea. A pierdut din vedere şi faptul că ar fi putut să le ceară altor oameni să-i spună ce opinie au despre decizia lui şi, drept urmare, s-a blocat singur într-un colţ în care nu putea vedea lucrurile decât într-un mod distorsionat de subiectivitatea sa.

Când am discutat despre acest lucru, clientul meu şi-a dat seama de modul în care informaţia privată primită de la colegul lui îl împiedica să vadă modul corect în care ar fi trebuit să acţioneze. Numai prin amânarea unei decizii pripite şi prin încorporarea opiniilor altora a reuşit clientul meu să se re-ajusteze, să se concentreze din nou, de data aceasta pe ceea ce era cu adevărat corect şi important, şi să ia decizii care aveau mai multă logică şi erau mai benefice pentru companie.

Chiar dacă s-ar putea ca atunci când primim informaţii din interior să ni se pară că ne numărăm printre „cei aleşi”, tocmai faptul că suntem „nişte oameni din interior” ar putea să ne plaseze în dificila poziţie în care, în mod inconştient, evaluăm în mod părtinitor calitatea informaţiei – deoarece creierele noastre nu sunt în stare să facă distincţia dintre ceea ce este important şi ceea ce este doar dramatic sau spectaculos. „Dramatismul” informaţiei secrete poate fi codificat, în mod greşit, drept ceva ce îi conferă „importanţă” informaţiei. Eu numesc aceasta „efectul şşş…”, şi este una dintre prejudecăţile inconştiente majore ce intervin în procesul de luare a unei decizii. Deci ce ar trebui să faci în privinţa unei informaţii private cu implicaţii legale?

Mai întâi, înainte de a acţiona în virtutea informaţiei primite, aruncă o privire pe datele care o susţin, ca să ocoleşti dezastrul inconştient prin care îi conferi informaţiei o greutate exagerată. Întreabă-te conştient sau discută cu colegii dacă informaţia este relevantă şi corectă, iar dacă este aşa, întreabă-te cum se potriveşte, văzută într-un context mai larg, cu alte informaţii. Dacă, de exemplu, afli că în companie vor exista „nişte mari schimbări iminente” , în loc să te repezi să tragi nişte concluzii pripite, aminteşte-ţi de impactul plin de subiectivism pe care „efectul şşş…” l-ar putea avea asupra creierului tău. Apoi scrie sau discută deschis cu alţii despre alte informaţii pe care le ai la îndemână.

Ideea este că nu trebuie să respingi automat această nouă informaţie secretă ci, mai degrabă, că există un motiv serios pentru care ar trebui să o pui sub semnul întrebări, să o examinezi, să o întorci „cu susul în jos” şi să o discuţi cu alţii. Ţine minte că, dacă eşti înclinat să fii agresiv sau dacă informaţia te face să fii furios, s-ar putea să fii şi mai puţin înclinat să o discuţi, plasându-te astfel într-un pericol şi mai mare de a da o greutate disproporţionat de mare informaţiei pe care o primeşti. În munca mea cu liderii care au apelat la sfaturile mele, am văzut cum acest efect are nişte ramificaţii importante în situaţia aparte în care oamenii se gândesc să-şi schimbe jobul. Informaţia secretă îi împinge adesea să ia decizii premature, care ar fi fost mult mai eficiente dacă ei ar fi cântărit în mod conştient acea informaţie.

Dacă-ţi laşi creierul „de capul lui”, acest fapt fie va duce la o cascadă de alte decizii care ar putea să-ţi distragă atenţia de la faptul că trebuie să acţionezi şi să duci lucrurile până la capăt, fie îţi va „duce” mintea într-o direcţie neproductivă. De fapt, acesta este lucrul care întâmplă de obicei atunci când bârfele ajung să invadeze şi să stăpânească o organizaţie. Aşa că al doilea sfat pe care-l pot da aici este să înveţi cum să faci diferenţa dintre informaţia din interior şi o simplă bârfă. Organizaţiile sunt pline de bârfe, fapt ce le distrage oamenilor atenţia şi este deprimant, iar dacă nu reuşeşti să te detaşezi de bârfe, devii paralizat. Data viitoare când auzi un comentariu ce reprezintă o bârfă ofensatoare la adresa cuiva, nici măcar nu te mai gândi a doua oară la acea bârfă. „Dresează-ţi” creierul să „elibereze” imediat din memoria sa acel comentariu pe care l-ai auzit.

În al treilea rând, încurajează transparenţa. Poartă-te în aşa fel încât să devii chiar tu un model de transparenţă. Transparenţa în comunităţile de afaceri are astfel un efect pozitiv nu doar asupra culturii de afaceri, ci şi asupra creierului oamenilor, fiindcă reduce riscul ca ei să exagereze greutatea sau importanţa pe care ei o conferă unei informaţii private.

O informaţie privilegiată menită să ne ajute ar putea, de fapt, să ne facă rău. Prin faptul că devenim mai conştienţi de reacţiile exagerate ale creierului nostru la informaţiile care ne-au fost oferite „în secret”, noi putem evita să devenim victime ale hiper-reactivităţii propriilor noastre creiere.

Srini Pillay, M.D. este CEO-ul NeuroBusiness Group – o firmă ce furnizează servicii de consultanţă, training şi educaţie pentru viaţa profesională şi cea personală, bazate pe studii ştiinţifice făcute asupra creierului şi pe ideea de inovaţie disruptivă – este Assistant Clinical Professor la Harvard Medical School şi este unul dintre profesorii care asigură instruirea prin programul de Executive Education desfăşurat de Harvard Business School.