Interviu cu Simona Zinca, Director de HR al Volksbank: În perioadele de restructurări, cel mai greu este să-i păstrezi pe angajații buni

Sunteţi absolventă de Politehnică. Cum aţi ajuns să lucraţi în zona HR?

După absolvire, mi-am început cariera profesională într-o firmă mică de IT, unde făceam mai de toate, însă multe lucruri erau legate de logistică. După aproximativ doi ani, am avut șansa de a intra într-o multinațională, iar acolo mi-au propus o poziție în zona de resurse umane. Am luat-o ca pe o șansă de a lucra într-o organizație care avea perspective foarte bune de creștere și dezvoltare în România, cu gândul că va fi doar intrarea mea acolo, iar apoi voi avea nenumărate șanse să ajung înapoi în zona de logistică. Dar iată că am realizat că și lucrul în resurse umane este tot un fel de logistică, însă a unor „bunuri” mult mai importante pentru o organizație, „logistica oamenilor”. De aceea și astăzi, după 17 ani, sunt tot în domeniul acesta.

Ce a însemnat pentru cariera dvs. absolvirea unui EMBA?

Programul m-a ajutat la completarea studiilor mele inginerești, prin extinderea cunoștințelor asupra modului de administrare și dezvoltare a afacerilor, partea de management financiar, marketing etc. Practic, m-a ajutat să înțeleg cum pot ajuta organizația prin ceea ce propun ca acțiuni legate de zona de HR. Și m-a ajutat să pot să argumentez mult mai bine anumite inițiative, într-un mod mult mai pe limbajul colegilor mei – așa-zisul „talking business”.

Aţi început ca HR Manager la Ericsson. Care au fost principalele provocări?

În 1997, noțiunea de „resurse umane” era la început. Exista în companiile mari, multinaționale, care aduceau în piața românească experiența acestora. Astfel că, pe lângă activitățile de bază administrative (contracte de muncă, relația cu ITM, carnete de muncă etc.), am început să învăț de la colegii mei din grup despre politicile de HR, despre recrutare, dezvoltare.

Cum aţi făcut faţă primelor restructurări?

Ericsson a crescut mult în prima perioadă a experienței mele acolo, fiind furnizor de echipamente pentru companiile de telefonie mobilă care în perioada aceea au construit rețelele mobile. La începutul anilor 2000 însă domeniul IT și Telecom a avut de suferit, astfel că am fost nevoiți să luăm măsuri care nu erau neapărat ușor de comunicat și implementat. Am căutat tot felul de soluții pentru a-i ajuta pe colegii mei care au fost afectați, încercând chiar să le găsim de lucru în alte companii. Și zic eu că am reușit în mare măsură. Din perspectiva relației interne, a fost o perioadă dificilă: aveam senzația că, de câte ori voiam să vorbesc cu un coleg, se temea să nu-i dau vreo veste proastă.

Cum aţi făcut trecerea dinspre telecom spre domeniul bancar?

A fost o provocare. Veneam dintr-un mediu în care eram înconjurată de ingineri și tehnicieni, care erau inovativi. Atmosfera era astfel foarte deschisă și destinsă. În sistemul bancar reglementările sunt mult mai stricte, astfel că oamenii, în general, nu prea au loc de „testat și inovat”. În plus, profesia de bancher impune o anumită prestanță și ținută. Și este foarte clar că într-un fel te comporți și te simți la birou când ești îmbrăcat la costum și cravată, și altfel când ești în tricou și jeans. Dar în spatele acestor lucruri am găsit niște oameni minunați.

Ce diferenţe există la nivel de politici de HR?

Din punctul meu de vedere, politicile generale de HR nu ar trebui să difere foarte mult în funcție de domeniul în care activează compania. Acestea au însă particularitățile lor. De exemplu, programele de training și dezvoltare sunt diferite, politicile de recrutare diferă practic prin prisma competențelor și abilităților pe care le cauți la candidați, în funcție de specificul activității companiei. Politica de compensații și beneficii trebuie adaptată sectorului în care compania activează etc.

Aţi realizat restructurări, integrări, traininguri în timp foarte scurt. Ce este cel mai dificil?

Atunci când lucrezi sub presiunea timpului, cel mai dificil este să te menții în termenele stabilite, fără a face rabat la calitate. Un alt aspect foarte important este comunicarea, în special în proiectele de restructurări sau integrări. Oamenii reacționează în moduri diferite, au nevoi diferite, sunt perioade în care nesiguranța are un impact major asupra activității lor, iar atitudinea lor se schimbă. Dacă nu comunici, atunci le lași posibilitatea de a inventa lucruri. De asemenea, în astfel de perioade este cel mai dificil să-i păstrezi pe angajații cei mai buni. Aceștia își găsesc cel mai repede un nou job. De aceea întotdeauna trebuie să îi identifici și să îi menții motivați.

Care sunt primele programe de training derulate de dvs. în cadrul Volksbank pentru angajaţi?

Când m-am alăturat echipei Volksbank, începuse deja proiectul de schimbare și implementare a unui nou model de business în cadrul băncii. Cum calitatea serviciilor către clienți este, în prezent, factorul diferențiator, primele programe pe care le-am inițiat au fost dedicate angajaților din rețeaua de sucursale, având ca tematici principale dezvoltarea abilităților de vânzare și dezvoltarea relației cu clienții. Am continuat cu un program de training, finanțat prin fonduri europene, program în care au fost instruiți 882 de angajați și care a inclus mai multe teme: „Clienții ca parteneri”, „Lucrul în echipă” etc.

Cum s-au dezvoltat ulterior?

Feedback-ul primit a contribuit la dezvoltarea programului de training, prin diversificarea tematicilor. Am continuat cu sesiuni de training în domeniul negocierilor, sesiuni specifice pe diverse teme şi am încurajat

constant participarea angajaţilor din sediul central la sesiunile organizate la Institutul Bancar Român. De asemenea, odată cu înfiinţarea echipei interne de traineri, am intensificat şi livrarea sesiunilor de training.

Câţi angajaţi au participat la acestea?

Primul program – „Vânzări şi Customer Care” – a presupus participarea a 160 de directori de sucursale. Firesc, numărul participanţilor la traininguri a crescut, din momentul în care am început livrarea sesiunilor prin resurse interne, ajungând, de exemplu, la 771 de participanţi, la sesiuni de soft skills în 2013.

Care au fost rezultatele?

Rezultatele au fost vizibile, în primul rând pe partea de dezvoltare a abilităţilor participanţilor, aspect care a avut impact direct asupra rezultatelor – fie că vorbim despre vânzări, fie că vorbim despre modul de relaţionare internă şi externă (cu clienţii).

Ce motivaţii nonfinanciare există pentru angajaţi?

În afara programelor de training şi a beneficiilor devenite deja tradiţionale în rândul angajatorilor – tichete de masă, abonamente de servicii medicale, cadouri pentru angajaţi şi copiii acestora, oferite la diverse ocazii, putem menţiona facilităţile speciale la achiziţia produselor şi serviciilor bancare. De asemenea, ne străduim ca mediul de lucru să fie unul plăcut, din moment ce petrecem aici cea mai mare parte a zilei.


În plus, în ultima vreme ne-am îndreptat atenţia asupra acelor activităţi care fac parte dintre preocupările angajaţilor în afara sferei profesionale şi am venit în întâmpinarea lor prin organizarea cursurilor de parenting şi managementul stresului şi promovarea, de exemplu, a cititului, a activităţilor sportive sau recreative.

Câţi angajaţi are compania şi care este fluctuaţia acestora?

Banca are în prezent aproximativ 1.300 de angajaţi. Fluctuaţia actuală se încadrează în limitele specifice sectorului nostru de activitate.

Cum a fost depăşită criza financiară prin politici de HR într-un domeniu clar afectat şi de restructurări?

HR-ul a devenit un partener important în business. O criză financiară implica multe decizii neplăcute într-o organizaţie, uneori chiar dure. Dar nu trebuie să uităm că rezultatele bune, atingerea obiectivelor şi, implicit, profitul unei companii nu pot fi realizate decât cu oameni motivaţi. Iar pentru a avea angajaţi motivaţi trebuie să investeşti. De aceea devine din ce în ce mai provocator pentru noi, oamenii de resurse umane. Trebuie să ne reinventăm politicile, astfel încât cu un buget mai mic să facem cel puţin cât am făcut până acum. Iniţiativele de HR sunt susţinute acum cu un business-plan adevărat, cu costuri şi beneficii.