Managerul cosmopolit

Gandire fara limite

Eduard Fabian,
Senior Manager, Services Engineering, Oracle Corp

La inceputul lui 2004 m-am intors in tara ca sa formez o echipa de dezvoltare software pentru Oracle in Bucuresti. M-au adus inapoi dorul de casa si de familie, dorinta de a ma realiza in tara mea si de ce nu, oportunitatile create de companii ca Oracle in Romania. Obiectivele mele au fost sa creez acelasi mediu de lucru pentru angajatii din Romania ca si cel de care beneficiaza un angajat Oracle din SUA sau din Europa, sa-i dezvolt pe oamenii mei in asa fel incat sa fie pregatiti sa aiba succes la o scara globala, intr-un mediu din ce in ce mai competitiv. Am avut sustinerea Oracle in a investi in oameni si cred ca, in mare masura, mi-am atins obiectivele. Dar nu as fi facut-o daca nu aveam experienta internationala pe care am acumulat-o timp de sapte ani in afara Romaniei. Primul meu job in afara tarii a fost intr-o multinationala scandinava. Pentru ca managerul meu suedez m-a placut, am ramas acolo aproape doi ani. Cu toate ca eram foarte tanar si foarte strain!, am fost acceptat repede de echipa si am beneficiat de aceleasi conditii de lucru ca si angajatii suedezi. Acolo am invatat ce inseamna un spatiu de lucru ergonomic, cantina subventionata si sala de sport la subsol. "Oportunitati egale" nu era doar un concept pe hartie, am beneficiat de programele de training, am fost facut sef de echipa. Experienta suedeza m-a schimbat foarte mult. Dupa ce m-am intors sa imi termin facultatea, nu mi-am mai gasit locul in Romania si am plecat in Irlanda. Am lucrat la o firma irlandeza de dimensiuni medii, cu capital privat, unde am fost avansat la o pozitie de manager dupa doi ani. Daca ar fi sa aleg o tara de la care sa invatam cum sa transformi o tara saraca, agrara intr-o economie moderna, hi-tech, tara asta ar fi Irlanda. Irlanda a stimulat si intrarea multinationalelor, dar mai mult decat atat, a stimulat antreprenoriatul, crearea de capital si proprietate intelectuala (IP) autohtone. Guvernul irlandez investeste in invatamant, in strategie, in firmele autohtone care creeaza valoare si in promovarea acestor firme la nivel global. Astfel ca motorul dezvoltarii Irlandei pe termen lung sunt firmele irlandeze, ca si cea in care am lucrat. De remarcat era spiritul antreprenorial, seriozitatea, atentia data clientilor si lipsa oricarei limitari in gandire in ceea ce priveste potentialul firmei. Relatiile cu angajatii erau mult mai pragmatice si personale decat intr-o multinationala. Angajatii erau motivati si prin participare la profiturile firmei, astfel ca aveau aceleasi obiective ca si patronii. Relatia dintre patron si angajat era respectul reciproc si intelegerea nevoilor fiecaruia.

Deschidere fata de nou

Aurelia Costache,
KPMG – Advisory Partner :

Este important de stiut ca in toate birourile KPMG din lume se aplica o metodologie de lucru unitara, menita sa puna accent pe calitatea muncii. In cei peste zece ani de activitate in cadrul companiei, am avut sansa de a colabora cu persoane de diferite nationalitati, din diverse culturi, cu temperamente si mentalitati distincte. Nu doar in Romania, ci si in Ungaria, Germania, Elvetia, Marea Britanie si Italia am avut ocazia de a colabora cu profesionisti. Acolo, ca si aici, am gasit oameni dornici sa faca lucrurile sa mearga in directia favorabila, oameni de la care ai de invatat cate ceva in fiecare clipa si nu ma refer doar la aspectele strict profesionale, ci si la modul lor de a privi lucrurile, la… deschiderea pe care o au fata de lucrurile noi, la receptivitatea lor.

Cea mai provocatoare etapa din cariera mea a fost aceea in care a trebuit sa dezvolt departamentul de IT Advisory, aplicand si adaptand in Romania experienta acumulata in alte tari. Acum sase ani eram cateva persoane, acum avem o echipa foarte buna, specializata pe servicii de IT Advisory care realizeaza proiecte de milioane de euro. Sunt incantata de ceea ce am realizat si ma simt implinita. Lucrand pentru 75% din piata financiara din Romania, ma bucur sa vad cum concepte de care nimeni nu auzise in Romania acum sase ani, precum securitate IT, continuitate in afaceri sau guvernanta IT au fost adoptate progresiv si la noi. Este extraordinar sa vezi cum, in cadrul unor echipe formate din profesionisti din toate colturile lumii, frontierele dispar. Toti vorbim aceeasi limba, aplicam aceleasi metode de lucru. Cu mai putin de un an in urma, ne-am mutat in casa noua, un sediu care ofera noi facilitati pentru desfasurarea activitatii de zi cu zi. Avem spatii alocate destinderii, locuri special amenajate pentru a lua masa sau a bea o cafea. In afara acestor facilitati avem deja "instituita" traditia de iesi o data pe luna impreuna cu echipa, dupa program, pentru cateva ore de recreere, iar anual organizam team-building-uri, in fapt, o buna ocazie de a petrece un week-end alaturi de colegi.

Organizare. Respect. Responsabilitate

Adrian Luca,
Tax Manager, PricewaterhouseCoopers Auditors & Accountants SRL

Salut Romania! Ma numesc Adrian Luca, am implinit 29 de ani si imi place sa joc tenis. Sunt Manager in departamentul de taxe al societatii PricewaterhouseCoopers, specializarea "Preturi de transfer". M-am intors de curand din Belgia, unde am fost detasat la biroul PwC din Bruxelles pentru o perioada de aproape un an.

As avea nevoie de multe pagini pentru a putea impartasi cu voi cateva dintre lucrurile pe care le-am invatat in decursul acestei perioade, atat pe plan profesional, cat si personal. Nu vorbesc aici de faptul ca am ajuns la timpul record de a calca o camasa in 12 minute versus aproape o ora cat imi lua la inceput, ca m-am specializat in gatit paste, ca m-am indragostit de berea belgiana (in timp ce colegii mei belgieni s-au indragostit de Palinca de Maramures si de pozele cu Romania, pe care le-am promovat mai bine ca un ambasador) si ca in vacanta de Paste, cand am venit in tara, am cerut-o de sotie pe iubita mea, Adriana.

De cand m-am intors, au existat in principal doua tipuri de intrebari care mi-au fost adresate cel mai des. Primul: "De ce te-ai intors acasa si nu ai ramas sa muncesti acolo?", care nu face obiectul acestui articol. Al doilea tip este "Cum e la ei fata de noi? Tot la fel se munceste?". O sa incerc sa punctez trei dintre aspectele care m-au impresionat in mod deosebit pe perioada detasarii mele in Belgia.

1. Mai mult decat organizare: am inceput in data de 4 septembrie 2006, ora 9.00, cand am fost "preluat" de la receptie de catre o colega din departamentul HR. La ora 11.00 aveam birou, dulap, calculator, telefon, card de acces, parole, masina si harta orasului. La ora 11.15 a.m. intrat in prima intalnire, unde am discutat proiectele pe care urma sa lucrez, am cunoscut echipa si termenele de realizare. La ora 12.30 am mers cu intreaga echipa la masa, la cantina firmei.

2. Managementul proiectelor, respectul fata de timpul tau si al celorlalti: orice intalnire pentru a discuta un proiect, o oferta de pret sau alte asemenea subiecte era stabilita anterior pe baza consultarii agendei electronice a persoanei cu care urma sa te intalnesti. Toti membrii echipei aveau acces la agenda celorlalti. Odata ce o astfel de intalnire era stabilita si acceptata de catre participanti, ea se desfasura conform calendarului si exact pe perioada mentionata, fara a se accepta intreruperi din exterior (de exemplu, de a raspunde la telefon). Evitarea supraincarcarii membrilor echipei era una dintre prioritatile top managementului: au existat cazuri cand, din lipsa de resurse, anumite proiecte au fost refuzate.

3. Responsabilizarea si motivarea juniorilor: am fost intrebat de mai multe ori daca juniorii "lor" sunt mai buni decat juniorii "nostri". Dupa parerea mea, juniorii "lor" par sa se dezvolte o idee mai repede decat "ai nostri" din urmatoarele considerente: primesc responsabilitati "de mici"(de exemplu, sa sune un client si sa ceara anumite informatii necesare pentru un proiect), ceea ce ii responsabilizeaza si ii face, printre altele, sa aiba mai mare incredere in ei; primesc feedback pozitiv cand fac un lucru bine; interactiunea dintre top management si juniori este foarte puternica, au intalniri regulate cu mentorul lor (la fiecare doua saptamani) pentru evaluarea performantei.

Bineinteles, sunt si alte aspecte care ar merita amintite, de exemplu, "Last Friday Drinks", cand, in ultima vineri a fiecarei luni calendaristice, tot departamentul se intalnea la barul cladirii; competitiile interne de tenis, fotbal, badmington etc.

M-am intors acasa foarte hotarat sa pun in aplicare acele "practici" care ar fi benefic sa fie implementate in biroul din Romania si pentru care am pe deplin sprijinul top managementului.

Angajatii – o categorie aparte de stakeholders

Loreda Bargaoanu,
Country Manger, Grafton Recruitment

In 1995 am plecat cu Loteria Vizelor in Statele Unite pentru a cunoaste tara tuturor posibilitatilor. Am avut placerea sa lucrez in domeniul bancar, in cel universitar si in real estate pentru companii cunoscute cum ar fi Century 21 sau Universitatea Statului New York in Binghamton. Am decis sa ma intorc in 2004 si sa pun in aplicare cate ceva dintre lucrurile invatate acolo.

Cele mai mari diferente dintre cultura organizationala din State si cea din Romania tin in primul rand de mentalitatea angajatilor, de faptul ca majoritatea cauta un loc de munca stabil si de aceea fluctuatia de personal este foarte mica. Candidatii la un job isi cunosc abilitatile, experienta si asteptarile, drept pentru care aplica doar pentru pozitiile pentru care sunt specializati. Americanii considera ca a aplica pentru o pozitie pentru care nu esti pregatit sau pentru care nu ai experienta necesara nu face decat sa cauzeze stres si disconfort, de aceea prefera sa nu aplice sau sa nu se angajeze in proiecte pentru care nu se considera potriviti.

Ca stil de munca, americanii opereaza un pic diferit. Dimineata mai toti angajatii ajung devreme la birou, iar parcarea este, de cele mai multe ori, organizata si bine pusa la punct de catre angajator. Nu exista stresul locurilor de parcare! Chiar daca si acolo se produc "traffic jams", acestea sunt luate in calcul de catre angajati astfel incat sa ajunga, totusi, la timp.

Dimineata, fiecare angajat isi bea cafeaua in biroul sau, pregatindu-se pentru activitatile zilnice. Nu se iroseste timp pe suete inutile sau care nu au de-a face cu munca depusa. In fiecare zi de luni se tin sedinte foarte directe si mai ales OPERATIVE.

Majoritatea companiilor in State aveau cantina proprie (mult mai avantajos asa si din punct de vedere financiar si al timpului angajatilor). Nimeni nu depasea timpul alocat mesei de pranz – asta si pentru ca cele mai multe companii detineau cartele de pontaj. Companiile pentru care am lucrat in SUA erau foarte transparente, informarile erau trimise prin circulare, angajatii erau nominalizati in newslettere saptamanale/lunare. Se scriau acolo articole despre angajati: familie, hobby-uri, realizari; se acordau distinctii si premii gen "Angajatul Lunii" sau "Merite Deosebite", ba chiar si premii haioase gen cel mai cochet/ bine imbracat etc.

Teambuilding-uri se organizau de doua ori pe an, asta bineinteles in afara petrecerilor de Craciun si Paste. Drink-buildingurile erau organizate de angajati, in zilele de salariu si erau doar pentru colegii de departamente, mult mai intime si casual. Programul de munca se discuta clar de la inceput, inclusiv posibilitatea de a lucra ore suplimentare si mai ales costul acestora (cateodata chiar de doua ori tariful normal!), astfel ca nu se iveau neclaritati sau modificari la termenele si conditiile stabilite initial.

Performanta era incurajata prin premii, traininguri, bonusuri, dar mai ales prin sansa de a promova in cadrul grupului. In perioada de training si inductie, managerii de departament se implicau cu adevarat, astfel incat sa se asigure ca angajatul invata ce, cat si cum trebuie. La sfarsitul perioadei de training/inductie avea loc o evaluare foarte detaliata in urma careia se crea un plan de dezvoltare cu angajatul respectiv. Managerul se asigura ca aceste arii de dezvoltare sa fie urmarite si imbunatatite. Managerul era receptiv la problemele angajatilor in masura in care acestea erau intr-adevar probleme – sanatate, hartuire sexuala, incompatibilitate cu grupul etc. Altfel, toti angajatii stiau ce aveau de facut si se conformau!

Corolar

Exista manageri aici printre noi, care reusesc sa depaseasca limitarile impuse de mediul economic romanesc; ei traiesc si muncesc in ritmuri "globale". Nu stiu cum fac de reusesc. Nici ce resorturi interioare au. Va trebui sa-i intreb. Cum globalizarea este considerata de multi ca fiind inevitabilul val al viitorului, s-ar parea ca oamenii acestia sunt pregatiti sa urce pe val. Noi de ce n-am face-o? Surf is up!