Nu mai înțelegi ce vor șefii de la tine. Ce faci?
Dar ce faci dacă eşti în postura angajatului şi managerul tău nu recunoaşte situaţia imposibilă în care te-a pus?
Oamenii care se găsesc într-o asemenea situaţie ireconciliabilă au nişte reacţii destul de predictibile. Frustrarea şi furia sunt cele mai comune. Printre reacţiile mai puţin evidente se numără tendinţa de a se retrage în ei, de „a se închide” şi a aştepta o îndrumare clară care s-ar putea să nu mai vină niciodată. Dacă simţi că ai oricare dintre aceste reacţii la cererile şefului tău, este foarte probabil să se întâmple aşa din cauză că pretenţiile lui sunt ireconciliabile. Deci ce poţi să faci?
Mai întâi, nu pretinde că acest conflict nu există. Le-am dat acelaşi sfat şi managerilor şi le-am explicat cum a descris expertul specializat în conceperea de teorii despre afaceri Chris Argyris succesiunea de evenimente care este declanşată atunci când managerii nu procedează aşa şi se comportă de parcă nu ar exista nici un conflict: organizaţiile şi liderii lor concep mesaje care conţin aspecte incoerente, fiindcă se exclud reciproc; apoi, ei înrăutăţesc problema comportându-se de parcă mesajele ar fi coerente – iar apoi fac ca rezolvarea problemelor să devină aproape imposibilă, fiindcă etichetează mesajele incoerente ca fiind „nediscutabile”.
Citește și O listă de obiective NU este o strategie
Problema nu este că nu poţi face faţă mesajelor contradictorii şi nu te poţi ocupa de ele ca să lămureşti situaţia; oamenii fac asta tot timpul. Dar liderii îşi pun subordonaţii într-o situaţie imposibilă atunci când pretind că aceste mesaje nu sunt conflictuale şi, în acest fel, împiedică din start orice discuţie asupra chestiunii.
Când se întâmplă aşa ceva, eşti pus în faţa unei dileme cu două consecinţe legate între ele – una psihologică, iar alta faptică – care pot fi abordate şi rezolvate separat. Modul în care o tratezi pe prima este simplu şi direct. Ţine minte, din punct de vedere psihologic, problema centrală nu este dilema în sine, ci faptul că nu te poţi confrunta cu ea. Aşa că încearcă să o vezi drept ceea ce este – o situaţie care te poate scoate din minţi. Fii atent şi conştient ca să surprinzi momentul în care te afectează. Comentează situaţia, râzând de ea, cu nişte colegi cu care eşti într-o relaţie de prietenie. O să poţi – de unul singur şi pe parcursul timpului – să îndepărtezi multe dintre afectele psihologice negative şi să te asiguri că situaţia ireconciliabilă „nu se joacă” cu mintea ta. Dar această situaţie poate, şi probabil că ar şi trebui, să îţi afecteze totuşi comportamentul, aşa că trebuie să gândeşti strategic.
Fiindcă principiul „lucrurilor care nu se discută” face parte adesea dintre regulile nescrise ale jocului, avansează şi procedează cu precauţie. Ţine minte că remediul final este cel de a face ca obiceiul organizaţional al „lucrurilor care nu se discută” să devină un subiect de analiză şi discuţii deschise, care să fie purtate de către toată lumea din sistem. E nevoie de subtilitate şi de timp, iar dacă abordezi subiectul direct şi încă de la început rişti să intri în mari necazuri.
Citește și Vrei o mare schimbare în organizaţie? Începe cu o testare
Aşa că este mai bine să începi cu o dilemă specifică – chiar cea cu care te confrunţi în acel moment. Vorbeşte cu managerul tău despre situaţia ireconciliabilă în care simţi că te afli şi procedează în aşa fel încât el să te ajute „să navighezi” şi să ieşi cu bine la liman din acea situaţie specifică. Adu subiectul în discuţie pe un ton „uşor”, spunând de exemplu: „OK, deci trebuie să fac un lucru şi, în acelaşi timp, să nu-l fac. Poţi să îmi dai vreo informaţie sau vreun sfat cu privire la modul în care să procedez ca să reuşesc aşa ceva? Sau cum să le echilibrez pe amândouă? Sau să fac un compromis între ele? Tu cum ai reuşit în trecut să navighezi cu succes prin acest gen de situaţie şi să ieşi din ea cu bine?”. Este treaba şefului tău să te ajute şi, dacă ai noroc, el va fi un bun coach.
Din păcate, s-ar putea să primeşti un răspuns de genul: „bineînţeles că vrem să faci mai multe şi mai rapid, cu mai puţine resurse; maturizează-te odată şi treci peste asta”. Conştientizarea situaţiei reale cu care te confrunţi este întotdeauna un lucru bun şi în felul acesta măcar ai obţinut confirmarea problemelor cărora trebuie să le faci faţă. Există două mari probleme pe care trebuie să le iei în considerare:
Ce anume poţi face, în mod concret, pentru a fi eficient în această situaţie, în care este clar că ţi se cere să faci două lucruri contradictorii? Poţi să găseşti o cale prin care să-l faci pe şeful tău mai doritor să te ajute?
Pentru a rezolva prima problemă, trebuie să fii cât se poate de creativ şi apoi să faci, pur şi simplu, tot ce poţi tu mai bine. Faptul că îţi construieşti public o strategie prin care încerci să gestionezi nişte contradicţii şi să navighezi printre ele având o stare de spirit pozitivă îi va oferi şefului tău, cel mai probabil, o oportunitate de a fi un ascultător mai activ, pe măsură ce tu te confrunţi cu inevitabilele probleme. În cazul celei de-a doua probleme: dacă şeful tău nu este doritor, în mod instinctiv, să te ajute, atunci trebuie să-l înscrii pe şeful tău, intr-un fel sau altul, în rolul de susţinător al tău!
Nu contează dacă dezinteresul lui este faţă de toţi subordonaţii lui sau numai faţă de tine; sarcina ta rămâne aceeaşi – să-l faci să fie încântat de perspectiva de a investi în tine. Din nou, îţi atrag atenţia asupra faptului că este foarte probabil ca această „înrolare” să fie facilitată de convingerea şefului tău că tu încerci activ să ai succes urmând programul de obiective aşa cum a fost definit. În timp, este destul de probabil ca şeful tău să devină mai deschis la a colabora cu tine pentru a găsi moduri de a le face pe amândouă: şi să navighezi printre mesajele conflictuale, şi – posibil – să ajuţi la conştientizarea acestui comportament disfuncţional.
Citește și Împărtăşeşte-le şi altora ce ştii
Bineînţeles, nu există nici o garanţie că această abordare va putea fi aplicată şi va da rezultate dar, fiindcă te-ai eliberat de aspectele psihologice ale problemei –prin faptul că le-ai conştientizat măcar tu, în mod individual – vei fi capabil să joci acest joc cât poţi tu de bine. În cazurile cele mai grave, s-ar putea foarte bine să simţi că este un joc pe care, pur şi simplu, alegi să nu-l joci – plecând din companie.
(Len Schlesinger are funcţia de Baker Foundation Professor of Business Administration la Harvard Business School, unde predă managementul general; el este co-autor al cărţii „Just Start”, lansate de editura Harvard Business Review Press în 2012. Charlie Kiefer este fondatorul firmei de consultanţă Innovation Associates; el predă antreprenoriatul aplicat în corporaţii la Sloan School of Management – MIT şi este co-autor al mai multor cărţi – inclusiv al cărţii „Just Start” – şi articole despre antreprenoriat şi despre modul în care poţi căpăta o înţelegere profundă şi intuitivă a problemelor).