O restanta a managementului romanesc: cultura de intelligence

Insa, in mediul de afaceri romanesc, in care majoritatea companiilor
autohtone au aparut ca urmare a cultivarii spiritului antreprenorial al unor
oameni cu “fler", informatiile de afaceri sunt percepute mai curand ca
“ponturi", iar analiza de piata sau a competitorilor se rezuma la citirea unui
articol bun din presa economica.

Managerul care le stie pe toate

Suntem inca tributari inceputurilor pietei libere si anumite “semne" de
imaturitate se vad inca in modalitatile de actiune ale companiilor romanesti pe
piata. “Patronul" roman are inca o atitudine de genul “eu le stiu pe toate":
nimeni altcineva din firma nu stie ce este de facut.

Acest lucru se explica si prin faptul ca antreprenorul, cel care a riscat si
a crezut in afacerea sa, a fost la inceput singurul care stia de la cine sa
cumpere si cui sa vanda. El detinea intregul portofoliu relational al firmei
sale. Aceasta tipologie de tip “provider" – cel care detine singurul canal de
comunicare al companiei cu mediul de afaceri – a ramas o tara paguboasa a
proprietarilor de companie autohtoni.

Ei nu doresc sa renunte la maniera paternalista de conducere in favoarea
unui sistem modern de management. Insa afacerile de oportunitate nu vor mai
functiona mult timp in Romania si atunci “bunii gospodari" autohtoni vor constientiza
necesitatea elaborarii unor strategii pe termen lung.

Managerii care s-au format la “umbra" acestor creatori de afaceri au fost
obligati, bineinteles, la un statut de “executanti de strategii". Ei nu si-au
dezvoltat abilitatea de a culege sistematic si a analiza informatii din mediul
de afaceri, pentru a genera optiuni strategice si de dezvoltare a afacerii.

Stiluri de raportare la informatii

Daca analizam stilul de raportare la informatii al managerilor romani,
putem identifica urmatoarele categorii:

• “suficientii"
  – sunt multumiti cu informatiile pe care le primesc zilnic;
• “egoistii"
  – pastreaza “informatiile pretioase" doar pentru ei (asul din maneca);
• “sforarii"
  – se bazeaza pe informatiile obtinute prin relatii personale;
• “conservatorii" – cei din
  companiile puternic procedurale.

Numitorul comun al tipurilor de manageri descrise mai sus este faptul ca nu
utilizeaza informatiile pentru a obtine un avantaj competitiv. De altfel,
conform unui studiu de data recenta, atunci cand vor sa afle mai multe informatii
despre un serviciu, un produs sau o companie, 82% dintre managerii romani
apeleaza la Internet, 61% la presa de specialitate si 38% la prieteni.

Managerii prefera, intr-o
majoritate covarsitoare, informatiile provenind din surse secundare. Ei cred ca este suficient sa citeasca
ziare si sa discute din cand in cand cu diverse persoane pentru a fi informati.
Ca atare, au o imagine inadecvata despre ceea ce inseamna un sistem matur de
informatii pentru afaceri – ceea ce in engleza se numeste intelligence.

Un minus de intelligence

Managerii romani nu constientizeaza importanta unei abordari sistematizate
a lucrului cu informatia in afaceri. Peste 80% dintre companiile de nivel mediu
si mare din UE au implementate sisteme formale de
intelligence, in diverse grade de evolutie.

Acest lucru presupune existenta unui staff de intelligence, pozitionat
central, responsabil de managementul cunostintelor din organizatie, un sistem
de surse bine pus la punct (dupa modelul serviciilor de informatii) si o platforma
IT (sau un portal de intelligence, unde sunt stranse si analizate toate informatiile
relevante si sunt generate produse de intelligence).

Diferenta dintre conceptul de intelligence si simpla colectare de informatii
consta in faptul ca datele sunt prezentate din perspectiva impactului pe care-l
au asupra afacerii. Managerul afla de la staff-ul specializat nu doar ca
principalul sau competitor, de exemplu, isi va deschide o noua linie de productie
in cateva luni, ci si cum il afecteaza direct acest lucru (de exemplu, cu cat
este posibil sa scada cota de piata a propriei companii) si cum poate fi
contracarata aceasta miscare.

Activitatea staff-ului de intelligence este distincta de cea a
departamentului de marketing sau de planificare strategica. Principalele sale
responsabilitati sunt cunoasterea competitorilor (nu numai a ceea ce au facut,
ci si a ceea ce urmeaza sa faca), precum si avertizarea timpurie. Personalul
specializat este antrenat sa urmareasca acei indicatori din mediu care anunta
anumite evolutii ale pietei, altfel greu de prognozat printr-o simpla lectura
de ziar sau o navigare pe Internet.

Managerii romani solicita in general informatii care sa le sprijine
deciziile, foarte putini sunt interesati de informatii care tin de avertizarea
timpurie. In marea majoritate a firmelor, aproximativ 60% dintre informatiile
solicitate sprijina decizia, 30% cunoasterea mediului si sub 10% – avertizarea
timpurie. Or, intr-o companie cu comportament de jucator agil, cel putin 25%
dintre informatii ar trebui sa se refere la acest ultim aspect. In general,
companiile romanesti reactioneaza la evenimente. Managerii nostri sunt obisnuiti
sa gestioneze crize, desi ar trebui sa-si propuna sa gestioneze riscuri.

Una peste alta, managerii romani au o mare restanta in a constientiza
importanta functiei de intelligence in business-ul actual. Ei nu inteleg ca un
raspuns competitiv al companiei lor pe piata depinde de capacitatea de a culege
si analiza informatii, de a gestiona si a partaja informatia in interiorul
companiei.