Resursele umane incotro? Stadiul dezvoltarii managementului

Ca sa intelegem mai bine particularitatile anului 1994, trebuie sa subliniem ca studiul s-a desfasurat intr-o perioada in care sistemele informatice de gestiune (Enterprise Resource Planning/ERP) erau in perioada copilariei lor, strategiile de outsourcing si de reducere sistematica a costurilor nu reprezentau prioritati pentru majoritatea directorilor executivi, iar efervescenta tehnologica de abia isi facea simtita prezenta. In general, in anul 1994, piata muncii nord-americane era o piata a angajatorilor in care apriga competitie pentru descoperirea, atragerea si pastrarea talentelor nu incepuse. Acesta era contextul in care studiul Deloitte asupra organizatiilor le-a solicitat marilor companii nord-americane participante sa raspunda la intrebarea: cum isi conduc, gestioneaza si furnizeaza serviciile departamentele HR din aceste companii.

Rezultatele studiului din 1994 au aratat ca:

• departamentul HR era privit ca “traditional” si foarte centralizat;
• HR “se lupta” sa devina un partener strategic in organizatiile respective;
• 40% dintre respondenti au indicat ca liderii HR nu se subordonau direct CEO;
• cele mai multe organizatii aveau experienta minima in utilizarea sistemelor informatice de gestionarea a HR (HRIS).

In cei 10 ani care au trecut de la studiul amintit, axiome precum “oamenii sunt cea mai importanta resursa a companiei” sau dorinta de a deveni “angajatorul preferat” (Employer of Choice) au devenit de-a dreptul comune. Astazi, organizatiile sunt confruntate cu realitati care tin de presiunea demografica, dar si cu cereri crescande din partea actionarilor (in sectorul privat) si mandatarilor (in sectorul public) pentru o mai buna performanta, o maxima responsabilizare si un aport de valoare la nivelul individului sau colectivului. De aceea, necesitatea de a reinventa HR pentru a furniza solutii cu rezultate tangibile a devenit o prioritate organizationala.

Intrebarea care s-a pus dupa 10 ani a fost: a evoluat HR semnificativ in ultimii ani astfel incat sa poata face fata si sa furnizeze solutii la cererile crescande ale actionarilor, mandatarilor, conducatorilor executivi si angajatilor? Raspunsurile au fost mixte.

Spre deosebire de titulaturi ca Chief Operating Officer (COO), Chief Financial Officer (CFO) si Chief Information Officer (CIO), pozitia de Chief Human Resources Officer (CHRO) apare foarte rar in organizatii. Cu toate acestea, cele mai multe departamente HR din organizatiile participante la studiu sunt reprezentate de puternice personalitati cu o experienta valoroasa in domeniul HR. Totusi, doar 60% (fata de 40% in 1994) dintre acestia sunt direct subordonati CEO ramanand ca un numar semnificativ sa aiba o subordonare indirecta.

In general, raportul dintre numarul de angajati HR corespunzator la 100 de angajati este relativ constant in ultimii 10 ani (2:100) in sectorul privat, in timp ce in sectorul public raportul a ramas neschimbat fata de 1994 (3:100).

Studiul 2003/2004 arata ca in mod frecvent organizatiile recruteaza extern pentru pozitiile de top-management in HR, in timp ce restul personalului HR este de cele mai multe ori promovat din structurile interne ale organizatiei. Datorita complexitatii si specializarii la care s-a ajuns in ultimii ani in domeniul managementului resurselor umane, apare ca absolut necesara in selectia candidatilor HR cerinta ca acestia sa faca dovada unei experiente practice in domeniul HR, relevante pentru pozitia pentru care aplica.

Rolul strategic al HR include activitati precum participarea liderilor HR la elaborarea strategiei organizationale si la procesele de planificare pe termen scurt sau lung. Cu toate acestea, majoritatea participantilor la studiul recent continua sa sustina necesitatea ca HR sa devina un partener strategic, in timp ce in practica lor curenta, accentul continua sa se puna pe serviciile tranzactionale ale HR (HR furnizeaza in activitatea curenta servicii la cererea unor utilizatorilor interni, angajatilor si managementului companiei).
Participarea managerilor din departamentele operative la activitatile HR este constanta in ultimii ani si se anticipeaza ca va creste in viitor. Aceasta repartizare a responsabilitatilor nu este privita doar ca un argument in favoarea clasificarii HR ca partener strategic, ci in mod special in ultimii ani, ca un instrument cheie dovedind abilitatea companiilor de a-si motiva angajatii si a-i pastra pe cei mai buni dintre ei. Asa cum adesea se spune, atunci cand angajatii demisioneaza, ei isi parasesc managerii, nu organizatia.

Studiul recent indica faptul ca anticipata investitie masiva a companiilor in sisteme informatice de gestiune a HR nu s-a confirmat. Se pare ca investitiile au fost directionate fie spre solutii informatice complexe de gestiune (ERP), cu sau fara componenta HR, fie spre o mai buna alocare a resurselor in cadrul departamentelor HR. In prezent, scopul majoritatii aplicatiilor informatice utilizate strict in HR sunt destinate eficientizarii prelucrarii salariilor, administrarii beneficiilor, gestionarii fisierelor de personal sau evidentei timpului lucrat. Evaluarea performantei a devenit deja o practica obisnuita in organizatiile de succes. Cu toate acestea, doar o treime dintre participantii la studiu au indicat utilizarea unor programe specifice de masurare a performantei HR avand ca scop planificarea si gestionarea eficientei HR la nivelul intregii organizatii. Chiar si pentru acele organizatii care utilizeaza instrumente de masurare a performantei HR, acestea au la baza in majoritate indicatori cantitativi (timp nelucrat, productivitate, costuri etc.). Aceeasi situatie s-a remarcat si in 1994. In mod clar, studiul a aratat ca aplicarea programelor de management al calitatii si de evaluare a performantelor in domeniul furnizarii de servicii HR, se afla intr-o faza incipienta.