Retailerul Sears a mai fost „cât pe-aci să cadă” şi şi-a revenit

Asemenea evenimente reprezintă nişte ştiri neplăcute şi stânjenitoare, mai ales că vin de la o companie care este atât de pricepută în domeniul inovării proceselor analitice aplicate clienţilor, încât îşi vinde serviciile analitice şi a chiar refuzat să divulge numele angajaţilor săi din echipa tehnică la conferinţele internaţionale Hadoop ca să prevină “braconarea” lor. (Conferinţele Hadoop reunesc comunitatea Apache Hadoop formată din 3000 de specialişti – developeri, experţi în date, arhitecţi de date şi furnizori de soluţii – implicaţi în dezvoltarea şi utilizarea programelor Haddoop ale fundaţiei Apache Software, n.tr.).

Dar, dacă vezi lucrurile din punctul de vedere al consumatorului obişnuit, este greu să vezi în acest moment care este avantajul competitiv al Sears. De ce să te duci să cumperi de la Sears unelte sau aparatură casnică şi nu de la retailerul specializat în acest domeniu Home Depot sau de la alt magazin de format mare? De ce să cumperi haine de la magazinele sale cu discount Kmart şi nu la retailerul mai modern Target? Ce anume îl deosebeşte şi îl scoate în evidenţă faţă de reţeaua de magazine Walmart, care are nişte preţuri mai scăzute, sau faţă de mult mai convenabilul retailer online Amazon?

Ar fi uşor să sugerezi că este posibil ca Sears să fi ajuns, pur şi simplu, la capătul drumului său; la urma urmei, în decursul ultimilor 50 de ani, durata medie de viaţă a marilor companiilor americane care ajung pe lista celor 500 de companii ale căror performanţe sunt reflectate în faimosul indice bursier Standard & Poor’s 500 – prescurtat S&P 500 – s-a redus de la 60 de ani la mai puţin de 20 de ani.

Fondat în 1886 ca retailer care livra ceasuri de mână prin poştă, Sears avea deja 71 de ani când a devenit, în 1957, un membru original al S&P 500. La vârsta “căruntă” de 128 de ani, învinsese deja de două ori sorţii care păreau să-i fi stat împotrivă dar, până la urmă, şi-a pierdut locul pe care-l deţinea în lista indicelui S&P, la încheierea şedinţei de tranzacţionare bursieră din 4 septembrie din acest an, în favoarea fabricantului de produse chimice LyondellBasell.

Dar poate că, de fapt, necazurile sale curente sunt doar “un ţiuit scurt de avarie temporară” într-o istorie lungă în care a dovedit că este un retailer capabil să facă faţă direct provocărilor care îi apăreau în cale şi să se ridice la înălţimea lor, depăşindu-le cu succes. O “călătorie” prin arhivele HBR arată cât de avansată în gândire a fost compania, în atâtea moduri şi pentru atât de mult timp.

În 1922, afacerea Sears ce se derula în mediul rural prin comenzi pe bază de catalog se confrunta deja cu o criză existenţială. Odată cu extinderea pe scară largă a deţinerii de automobile şi cu apariţia publicităţii prin radio ce putea fi difuzată la scară naţională – aşa cum a arătat James C. Worthy în cartea sa “Shaping an American Institution: Robert E. Wood and Sears, Roebuck” – America rurală devenea din ce în ce mai puţin izolată şi mai asemănătoare cu America urbană.

Pe parcursul procesului prin care cele două pieţe au devenit din ce în ce mai omogene şi s-au transformat într-o piaţă americană generală „de masă”, retailerii care se concentrau doar pe comenzile pe bază de catalog şi pe livrarea produselor prin poştă, precum Sears şi Montgomery Ward, au văzut cum vânzările şi profiturile lor se prăbuşesc. Urmând un tipar care urma să le devină familiar gânditorilor inovatori de azi, arăta Worthy, “nici oamenii care conduceau pe acea vreme Sears, nici cei care conduceau Ward, nu au reuşit să sesizeze semnificaţia acestor noi evoluţii”.

Dar în 1924 “Sears a fost primul care a aflat răspunsul”, a scris Worthy. Iar acel răspuns era reprezentat de un nou management – întruchipat de Robert Wood – “un om care era capabil să introducă un nou concept antreprenorial”. Şi care era acel nou concept? Era cel de “Big Data” – reprezentând baze de date atât de mari şi de complexe, încât trebuie prelucrate şi exploatate la potenţialul lor maxim prin utilizarea unor metode şi instrumente avansate.

“Una dintre trăsăturile personale interesante ale lui Robert Wood era fascinaţia lui faţă de datele culese prin recensământul populaţiei”, a scris Worthy, şi poate că – sau poate că nu – documentele care conţineau aceste date au fost singurele pe care ar fi putut pune mâna ca să le citească pe vremea când lucrase, într-o slujbă anterioară, la Canalul Panama. Sub conducerea lui Wood, Sears a devenit un pionier al utilizării datelor demografice şi ale datelor privind tendinţele economice cu scopul de a anticipa cererea venită din partea consumatorilor. În 1925, Sears şi-a deschis primul magazin de vânzare directă cu amănuntul în centrul său din Chicago în care se editau şi livrau cataloagele sale; în 1927 şi-a lansat brandul de scule şi instrumente Craftsman; în 1931, pe măsură ce Marea Depresiune Economică declanşată în 1929 se adâncea, Sears a fondat compania de asigurări Allstate Insurance.

În 1942, anul în care Sears a apărut pentru prima oară în paginile Harvard Business Review, jurnalistul Richardson Wood (după toate aparenţele, fără nicio legătură cu Robert Wood) scria: “probabil că nu există o corporaţie populară mai solidă în această ţară decât firma de comenzi prin poştă şi de comerţ direct prin reţea de magazine Sears, Roebuck and Company”. Dar el vedea şi pericolele care se iveau la orizont. Chiar în timp ce germanii invadau oraşul francez Vichy şi se dezlănţuise bătălia de pe insula Guadalcanal din Sud-Vestul Pacificului – prima ofensivă majoră care a fost lansată de forţele aliate împotriva imperiului japonez şi a fost declanşată în august 1942 de către forţele navale americane – Wood privea deja spre viitor şi presupunea care dintre companii vor câştiga şi care vor fi perdante în lumea de după cel de-al doilea război mondial (din câte se pare, el considera că este de la sine înţeles care dintre tabere va fi cea care va câştiga războiul).

El a prevăzut că Sears va fi un mare perdant. El argumentat cu faptul că, în vremuri de tranziţie, oamenii “se uită la o corporaţie nu doar ca nişte clienţi, ci şi ca nişte cetăţeni care vor să ştie dacă acea corporaţie, indiferent cât de excelente ar fi produsele sale, se comportă în aşa fel încât ceea ce face să fie şi în interesul public”. Pe acele baze, spunea el, lucrurile arătau prost pentru Sears şi toate celelalte mari lanţuri de magazine, care fuseseră considerate înainte de război ca fiind o ameninţare pentru visul pe care-l aveau atât de mulţi americani de a-şi înfiinţa propriile lor operaţiuni locale independente de comerţ.

Dar nu s-a întâmplat cum a prevăzut Wood. Soldaţii întorşi din război nu au venit acasă ca să capete resentimente faţă de Sears, văzându-l drept întruchiparea “Marelui Comerciant”, iar vânzările Sears au atins 1 miliard $ în 1948. Mai mult, Worthy a constatat că în 1950 Sears culegea recompensele aduse de concentrarea sa pe aducerea de valoare pentru grupurile interesate şi implicare în afacerea sa, în special din concentrarea pe planul de distribuire a profiturilor pe care-l instituise în 1916. Cu aproape 34 de ani mai târziu, angajaţii deveniseră cel mai mare grup de acţionari, iar programul a trecut dincolo de funcţia de a fi “o dovadă tangibilă a preocupări managementului pentru binele angajaţilor săi” şi a transcens această funcţie pentru a deveni “un principiu unificator care serveşte drept simbol în jurul căruia se învârte întreaga organizaţie”. Interesele angajaţilor şi cele ale acţionarilor deveniseră unul şi acelaşi interes.

Dar acea „uniune fericită” a intereselor angajaţilor-acţionari şi a intereselor acţionarilor a durat, fără îndoială, numai atât timp cât Wood a rămas în funcţia de CEO (alimentând punctul de vedere al lui Worthy, potrivit căruia culturile marcate de “relaţii prietenoase, uşoare şi confortabile dintre şef şi subordonat” trebuie să curgă în mod organic de sus în jos până la nivelul ierarhic al supervizorilor direcţi ai angajaţilor). În articolul din HBR “Changing the Way We Change”, Richard Pascale a descris ce s-a întâmplat după aceea, când Sears a ignorat semnalele care arătau că trebuie să răspundă de timpuriu la ameninţările prezentate de către retailerii Walmart şi Toys R Us, care erau în mod clasic percepuţi drept “prea mici ca să ne îngrijoreze” sau erau consideraţi că “nu sunt o problemă pentru regiunea mea”, într-o organizaţie puternic descentralizată în care “managerii de teritorii îşi conduceau magazinele ca nişte baroni locali şi ignorau direcţiile strategice primite «de sus» sau, dacă reacţionau la aceste direcţii, răspundeau în mod evaziv”.

Lucrurile s-au deteriorat până în punctul în care în anii 1970 Sears a devenit, aşa cum a spus un manager regional „o companie a «salutului şi supunerii» marcată de o depresie generalizată şi de faptul că nu vroiam să admitem la cocteiluri că lucram la Sears. Totul părea aşa de mare şi de complex şi de scăpat de sub control. Ne simţeam învinşi şi neputincioşi”.

CEO-ul Ed Brennan a încercat să recentralizeze compania în anii 1980, dar măsurile pe care le-a luat – de a oferi branduri naţionale, de a accepta carduri de credit care nu au fost emise de Sears, de a tăia 48.000 de joburi, de a simplifica operaţiunile de logistică, de a adăuga în gama de produse îmbrăcăminte şi încălţăminte pentru femei, de a raţionaliza şi fluidiza organizaţia care se ocupa de achiziţia mărfurilor şi de a desfăşura proiecte-pilot de lansare a unor noi magazine de sine-stătătoare specializate în comercializarea de automobile, mobilier casnic sau materiale şi unelte pentru renovarea şi re-decorarea locuinţelor – nu au reuşit să revigoreze vânzările moleşite.

Compania Sears a fost scoasă în evidenţă într-o serie de articole apărute la sfârşitul anilor 1980 şi începutul anilor 1990 care deplângeau faptul că în acele vremuri companiile nu le dădeau acţionarilor înapoi suficienţi bani sub forma dividendelor – articole care, de asemenea, marcau puterea în ascensiune a acţionarilor deveniţi activişti pentru apărarea propriilor drepturi. În 1992, în facilităţile de reparaţii auto ale Sears au început să apară acuzaţii de fraudă, iar uraganul Andrew a aruncat nişte poveri masive asupra companiei de asigurări a Sears, Allstate Insurance.

Lucrurile au atins un stadiu critic atunci când a izbucnit o revoltă a acţionarilor – relatată într-un articol din 1994 scris de profesorul Robert Pozen de la Harvard Business School – în care Brennan a pierdut o luptă pentru putere şi a fost eliminat din comitetul care îi nominaliza pe noii membri din consiliul director al Sears.

Dar apoi Sears a trecut iar din stadiul de ţap ispăşitor la cel de erou, odată cu sosirea lui Arthur Martinez în poziţia de CEO, survenită în urma „zgâlţâirii” prin care trecuse consiliul director. Martinez a revitalizat partea de vânzări directe cu amănuntul a Sears, iar rezultatele au fost spectaculoase. În 1998, Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn şi Richard T. Quinn au scris: „nu mai este o noutate faptul că, în ultimii cinci ani, Sears, Roebuck and Company şi-a schimbat radical modul în care face afaceri şi şi-a îmbunătăţit în mod spectaculos rezultatele financiare”.

Pe lângă faptul că a extins şi accelerat multe dintre măsurile strategice începute de Brennan, Martinez şi directorii săi executivi de top s-au întors la concentrarea pe angajaţi, creând un lanţ virtuos în care ei au început prin crearea unui mediu de lucru convingător şi atrăgător, astfel încât entuziasmul angajaţilor să se translateze în crearea unui loc convingător şi atrăgător în care să îţi faci cumpărăturile, iar veniturile în creştere să facă din companie, încă o dată, un loc convingător şi atrăgător în care să investeşti. O pierdere de 3,9 miliarde $ în 1992 s-a transformat într-un profit de 725 milioane $ şi un câştig total din investiţii, adus acţionarilor, de 56% numai în primul an.

Performanţele din trecut nu sunt o garanţie a rezultatelor viitoare. Poate că un alt mare lider va iniţia o altă mare redresare; sau poate că nu. Dacă istoria Sears ne spune ceva, atunci ne spune că marile idei de afaceri aflate în mâinile unui mare CEO sunt foarte eficiente şi, de asemenea, foarte greu de susţinut – dar că nu este imposibil să continui repetarea lor. S-ar putea ca vârsta „înaintată” a unei companii să fie un factor care să-i stea împotrivă, dar nu este o garanţie că va înregistra un eşec.