… decidem intre training pentru punctele forte sau pentru cele slabe?

Decizii, decizii…

Daca punctele slabe ale unei persoane sunt identificate in zona de competente critice necesare rolului actual, atunci trainingul sau orice alta metoda de dezvoltare aleasa trebuie sa vizeze mai intai echiparea persoanei cu acele competente critice si abia apoi sa se urmareasca dezvoltarea celorlalte.

Ar trebui sa vorbim pe marginea unui exemplu concret. De exemplu, o persoana care are rolul de Team Leader si se afla la un nivel foarte bun de competenta in ceea ce priveste latura functionala (cum ar fi cunostintele de contabilitate) poate sa nu aiba gradul de competenta necesar conducerii echipei (oferire de feedback, motivare, delegare etc.). In acest caz, focusul in ceea ce priveste dezvoltarea sa trebuie sa fie pe aducerea competentelor slab dezvoltate la nivelul necesar rolului sau.

Se pune intrebarea: de ce trimiti un angajat la un program de training – pentru a-si imbogati cunostintele generale despre un domeniu sau pentru a se specializa pe o anumita nisa? Trebuie pornit de la ideea ca exista roluri care necesita cunostinte generale din toate domeniile (de exemplu postul de IT Manager) si roluri pentru care e nevoie de cunostinte solide pe o arie foarte bine delimitata (cum este functia de Network Specialist). Prin urmare, se evalueaza daca persoana respectiva are competentele necesare pentru rolul sau si se cauta formarea sau completarea acestora prin programul de pregatire.

Traininguri, sustinere sau experienta?

Multi se intreaba care este directia corecta: dezvoltarea angajatilor cu abilitati valoroase (asa numitii high potentials) sau aducerea tuturor angajatilor la un anumit nivel?

In primul rand, una dintre componentele esentiale pentru stabilitatea unei companii este existenta unui plan de succesiune pentru rolurile-cheie. Existenta lor implica identificarea acelor persoane cu potential ridicat si stabilirea unui plan de dezvoltare (inclusiv traininguri) pentru a-i aduce la nivelul de competente necesar rolului pentru care au fost identificati ca succesori.

In al doilea rand, orice companie este interesata de retinerea in companie a persoanelor care se dovedesc a fi buni performeri si care au potential de crestere. O modalitate de motivare si retentie a acestora este, cu siguranta, implicarea lor in proiecte personalizate de dezvoltare. Luand in considerare cele de mai sus, precum si o piata a muncii destul de volatila, cred ca atentia companiilor trebuie sa se concentreze pe angajatii cu potential.

Asadar, activitatea de dezvoltare a angajatilor trebuie sa se bazeze pe trei piloni: educatie (training, workshopuri, self-study), sustinere (coaching, feedback, mentoring etc.) si experienta reala (proiecte, assignment temporar, responsabilitati aditionale, schimbare de rol etc.).

Din punctul de vedere al impactului obtinut in privinta dezvoltarii individului, proportia este de: 10% training, 20% sustinere si 70% experienta.

Drept urmare, investitia financiara pentru sustinerea activitatii de dezvoltare este esentiala, dar balanta trebuie sa incline mai degraba catre acordarea unei cantitati mai mari de atentie si timp acestor activitati, deoarece partea de sustinere si experienta reala este conditionata de atentia si timpul pe care supervizorii si managementul companiei le-o acorda.