… in contul de profit si pierderi

In timp ce managerii de divizie ai GE au sarit fiecare sa ajute sa acopere gaura, cei de la Kidder se justificau si gaseau explicatii sau se plangeau ca dezastrul o sa le afecteze veniturile si ca isi vor pierde oamenii cei mai buni pentru ca nu pot acorda bonusurile de sfarsit de an. Ca sa-l citez pe Jack: situatia era dezgustatoare.

In cazul fuziunilor si al achizitiilor, o componenta din ce in ce mai solicitata a auditului care precede demersul este (si trebuie sa fie) evaluarea culturii organizationale. O cultura de tip defensiv, ca in exemplul de mai sus, se manifesta prin faptul ca oamenii evita sa-si asume responsabilitati, mentinerea status quo-ului este mai importanta decat profitul, iar nivelul de acceptare intre indivizi este obligatoriu sa fie ridicat chiar daca este formal si gaunos. Asta nu inseamna ca, daca nu se potrivesc culturile, achizitia sau fuziunea nu se mai intampla. Inseamna doar ca schimbarea reprezinta un cost important de care e bine sa se tina cont. Cultura organizationala se schimba in timp, de sus in jos, cu investitii masive in oameni. E nevoie de mult leadership la fiecare nivel de management. Impreuna cu colegii mei, am asistat organizatii care au trecut prin astfel de procese. Banci sau companii romanesti din domeniul energiei, retailului, IT&C sau productiei si distributiei, care au fost preluate de jucatori multinationali, au investit timp si bani pentru a uniformiza cultura noii companii. Se asteptau la acest tip de cost si il bugetasera. Oricum, investitia finala a fost mult mai mica decat in cazul in care asimilarea ar fi esuat sau s-ar fi prelungit foarte mult.