Adrian BLIDĂRUȘ: Viitorul muncii nu este despre adaptare sau schimbare, ci despre evoluție
Modul în care lucrăm a trecut printr-o serie de schimbări indiscutabile. Dacă înainte de 2020, remote și hybrid working-ul erau doar beneficii acordate de anumite companii, în ultimii doi ani și jumătate acestea au devenit o normalitate, pe măsură ce nevoile și dorințele angajaților au devenit tot mai complexe. Flexibilitatea, adaptabilitatea și empatia sunt elementele-cheie care vor putea permite implementarea unor modele de lucru adecvate pentru fiecare companie în parte. Pentru acest lucru, e nevoie de viziune și adoptarea unui stil de management și leadership care să le ofere oamenilor încrederea și resursele necesare pentru a performa zilnic. Am dezbătut modul în care arată viitorul muncii cu Adrian Blidăruș, CEO Softelligence.
Pedala de accelerație
„Cred că toate organizațiile au ieșit transformate într-un fel sau altul din pandemie și, chiar dacă schimbarea face parte din existența noastră, îmi pare uneori că unii se încăpățânează să creadă că, dacă pandemia nu ar fi existat, noi am fi rămas pe loc. Schimbarea modului de lucru era inevitabilă și era vizibilă mai cu seama pentru cei care colaborau strâns cu clienți din Vest”, dă, pentru început, o tușă clară imaginii de ansamblu Adrian Blidăruș, un lider ferm convins că, mai devreme sau mai târziu, cu sau fără o provocare de asemenea proporții, sistemul hibrid de lucru ar fi hotărât oricum viitorul muncii. Și e normal să fie atât de categoric, câtă vreme compania pe care o conduce lucrează de foarte mult timp cu firme de asigurări globale din Londra, unde modul de lucru hibrid, așa numitul „Activity Based Working”, devenise o normalitate cu 1-2 ani înainte de pandemie.
„Desigur, motivele de la care s-a pornit acolo, inițial, au fost mai degrabă legate de creșterea eficienței utilizării spațiului de birouri. Dar tendința exista, pandemia, la fel ca în alte domenii, nu a făcut altceva decât să accelereze digitalizarea și adopția”, a subliniat Adrian Blidăruș. Și în Softelligence, de exemplu, munca remote exista înainte de pandemie, dar era implementată la scară redusă. Din acest punct de vedere, pandemia a fost un impuls neașteptat. „Într-adevăr, am plecat de la 5% remote working și am ajuns, volens-nolens, la 100%, iar acum ne vom întoarce la ceva între ele. Dar chiar dacă au fost arse etape, extremele au fost atinse în intervale extrem scurte, iar găsirea echilibrului durează mai mult decât ne-am așteptat, sistemul hibrid era următorul pas firesc în evoluția organizațiilor”, consideră el.
Ce reprezintă biroul pentru tine?
De fapt, atrage atenția Adrian, schimbarea profundă nu este legată de modul de lucru, ci, mai degrabă, de modul în care lucrul remote afectează modelele de interacțiune umană: „Ca specie, interacțiunea este în gene, dar modelul de interacțiune (familia apropiată, familia extinsă, prietenii, colegii de birou, comunitatea etc.) s-a schimbat. Interacțiunea nu se mai „întâmplă” pur și simplu – ea trebuie îngrijită în mod special”. Din acest motiv, explică el, spațiul de lucru – biroul sau altceva – va trece printr-o transformare majoră. De asemenea, firesc. Drept dovadă, iată, la întrebarea adresată colegilor săi: „Ce reprezintă biroul pentru tine?” majoritatea a răspuns: „un loc de socializare”. În acest context, Softelligence se află într-un amplu proces de reorganizare a modului de lucru – nu doar de regândire a spațiului, ci și de upgrade tehnologic și de schimbare comportamentală a echipei. Acest proiect, pe care l-au numit „Future of Work”, nu e despre adaptare sau schimbare, ci despre evoluție. „Desigur, ne ajută foarte mult și experiența clienților și a partenerilor noștri externi care au trecut prin procese similare cu mult timp înaintea noastră”, precizează Adrian Blidăruș.
Cea de a treia axă – timpul
Viitorul muncii nu se referă însă doar la oameni și spațiu. Inevitabil, cea de a treia axă trebuie ocupată de timp. Așa că, următorul subiect spre care ne-am îndreptat atenția a fost dezbaterea legată de reducerea săptămânii de lucru. „Există, într-adevăr, o dezbatere moderată în anumite cercuri despre această posibilitate. Dar cred că principalul argument în favoarea acesteia este și principalul impediment”, susține Adrian. Conform lui, sunt industrii în care modelul de business poate susține o asemenea decizie – reducerea timpului de lucru de la 5 la 4 zile pe săptămână. Și vorbim de acele business-uri care se centrează asupra unui rezultat final, adică clientul cumpără un produs mai mult sau mai puțin tangibil. Aici, creșterea productivității – explică Adrian – duce inevitabil la scăderea costurilor, iar unul dintre rezultate ar putea fi scăderea timpului de lucru.
Există însă și industrii, avertizează el, cum ar fi cele de servicii și consultanță („în care suntem și noi”), unde ceea ce cumpără clientul este tocmai expertiză și timp lucrat. „Aici, o astfel de măsură ar duce direct la scăderea cifrei de afaceri și poate fi compensată doar prin noi angajări. Iar asta ar însemna o presiune suplimentară de a găsi oameni cu înaltă calificare. De asemenea, conform legislației muncii din majoritatea țărilor europene, scăderea timpului de lucru este posibilă și în acest moment, dar nu este un fenomen de masă, pentru că ar atrage după sine diminuarea proporțională a veniturilor angajaților”, crede CEO Softelligence.
Un puzzle complex
Și totuși, găsirea unui echilibru între viața profesională și cea personală este una dintre marile probleme ale momentului. În teorie, noul mod de lucru hibrid ar putea echilibra perfect balanța, în practică, însă, dezechilibrele sunt deseori mult mai mari decât înainte când mergeam zi de zi la birou și mai pierdeam și ore bune în trafic. „Cred că impactul modului de lucru hibrid trebuie privit holistic, altfel riscăm să pierdem din vedere factori importanți de confort și productivitate. Drept urmare, ceea ce am făcut, în primul rând, în propria companie a fost să începem un proces de translatare a atenției echipei de management, la toate nivelurile, cu un focus special pe modurile de interacțiune între membrii echipelor în funcție de tipologia activităților”, susține Blidăruș.
Pentru că, explică el, „sunt activități care necesită puțină interacțiune (lucrul individual de exemplu), dar și, la polul opus, întâlniri creative care necesită multă interacțiune pentru a putea genera o stare de flow. Am studiat modul în care poziția – ca job title – generează structuri diferite de organizare a timpului pentru aceste activități. În cele din urmă, va rezulta un playbook cu recomandări pentru organizarea individuală a timpului, locului și a modului de lucru”.
De exemplu – a povestit Adrian – unul dintre chestionarele distribuite în companie face referire la tipul de activitate zilnică desfășurată de fiecare angajat (call, ședința de grup, proces creativ, dialog, relaxare etc) și procentul alocat acesteia. Rezultatele acestui chestionar au fost corelate cu nota acordată de angajați actualului birou. Sau cu zilele preferate de ei pentru a veni la birou. Toate acestea alcătuiesc un puzzle complex. Dar, odată finalizată imaginea de ansamblu, „vom fi mult mai aproape de țelul nostru”.
Concret: în zilele în care angajații vor lucra de acasă se vor axa pe activitățile individuale sau care sunt, prin natura lor, la distanță, iar în zilele în care merg la birou își vor planifica activitățile care presupun interacțiunea cu colegii.
O schimbare profundă
„Cred cu tărie că oamenii vor să își facă treaba cât mai bine, să fie productivi, în fiecare zi. Mă consider personal responsabil pentru a facilita acest lucru și pentru a crea cadrul potrivit, fiecare bucurându-se de libertate în a-și gestiona, în funcție de ce are de făcut, atât timpul cât și locul de unde lucrează. Având cadrul potrivit de care vorbeam mai devreme, responsabilitatea mea devine aceea de a-i ajuta să își gestioneze energia pe care o consumă muncind și a-i face atenți la timpul de odihnă și refacere, necesare pentru a putea performa”, este convins liderul Softelligence.
În plus, crede el, la acest moment, mai mult decât oricând, trebuie să devenim conștienți că, anumite lucruri care se întâmplă implicit atunci când oamenii sunt laolaltă trebuie facilitate într-un mod de lucru hibrid. Și pentru asta trebuie să încercăm să schimbăm modelele de gândire și de lucru. „Aceasta este o schimbare profundă și necesită o înțelegere la fel de profundă, la nivel uman, a emoțiilor care ne mână pe toți. De aceea, cursa continuă de a ne înțelege pe noi înșine trebuie dublată de dezvoltarea unor abilități precum empatia sau compasiunea”, a încheiat Adrian Blidăruș.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 280
Pentru abonare, click aici
