Ce schimbari aduce criza?

Clientul va iesi castigat

Bogdan Georgescu, Managing Partner, Colliers International

Criza financiara din SUA, urmata de incetinirea activitatii pe piata imobiliara din Romania, ne-a permis un ragaz tocmai potrivit pentru a trage unele invataminte. In primul rand, am invatat ca povestea cu ciclurile economice este adevarata. Am vazut impactul pe care il are opinia publica si, mai ales, increderea oamenilor asupra economiei. Am observat, de asemenea, de ce este important sa inovezi mereu, sa gasesti produse noi si sa imbunatatesti serviciile existente.

Scaderea volumului de tranzactii pe piata imobiliara din Romania ne-a facut sa cautam solutii de reducere a costurilor operationale pentru a putea trece cu bine de aceasta perioada. In urma acestui proces, am observat ca in multe arii am putut reduce costurile, pastra calitatea serviciilor si a mediului intern de lucru.

Dintotdeauna am considerat importanta formarea profesionala pe termen lung. De aceea am demarat un program de instruire (Scoala de lideri), cateva programe de eficientizare a activitatii si un nou sistem de evaluare a performantei. Domeniul consultantei imobiliare este un segment in care relatiile interpersonale sunt foarte importante. Drept urmare, incercam tot timpul sa ne tinem clientii aproape, sa ii informam si sa contribuim la educarea intregii piete. In ceea ce priveste strategia de pret, am gasit resurse pentru a fi alaturi de clienti prin oferirea unui raport cat mai bun intre calitatea serviciilor oferite si pret. O alta masura a fost aplicarea conceptului prin care nu vindem doar serviciile pe care stim sa le facem, ci cautam sa-i oferim clientului ceea ce are nevoie.

Apropo de managementul riscului, am citit recent un ghid de compensatie propus de Goldman Sachs care mi-a placut pentru ca incurajeaza o atitudine de investitii bazata pe sustenabilitatea pe termen lung. Acest lucru se poate realiza prin separarea compensatiei brokerilor de rezultatele obtinute in urma asumarii unor riscuri majore.

Am inceput inca de anul trecut sa implementam un nou sistem de evaluare a performantei, in care includem si atitudinea fata de colegi si clienti, pe care o vom masura prin evaluarile de tip 360 de grade. Nivelul de satisfactie a clientilor il masuram printr-un sistem bazat pe conceptul de Net Promoter Scores. Tot in aceasta perioada, am pus si mai mult accentul pe pregatirea oamenilor, prin programe de instruire cu juniorii, Colliers University, Scoala de lideri, Biblioteca Colliers etc. Daca si ceilalti procedeaza similar, piata imobiliara ar putea iesi din criza si cu unele parti bune, legate in primul rand de cresterea atentiei la nevoile reale ale clientilor.

Sper ca de acum inainte proiectele imobiliare sa fie dezvoltate tinand cont in primul rand de client si abia apoi de interesele financiare ale investitorilor. Sper ca si institutiile financiare isi vor schimba modul de evaluare a riscului proiectelor finantate, bazandu-se, in primul rand, pe fezabilitatea lor.

Solutii personalizate

Zsolt Szalay, Country Chairman MOL Romania

MOL Romania deruleaza in prezent programe de optimizare a operatiunilor, de reducere a costurilor si de utilizare cat mai eficienta si mai prudenta a resurselor detinute. Drept urmare, anul acesta vom incerca sa minimalizam costurile care nu sunt strict necesare si care nu afecteaza semnificativ operatiunile desfasurate, una dintre masuri fiind renegocierea contractelor cu furnizorii.

In ceea ce priveste programul de investitii, intotdeauna decizia de a deschide o benzinarie a fost si va ramane bine fundamentata. Nu ne vom schimba principiile investitionale, continuand sa analizam cu atentie atat cheltuielile, cat si veniturile potentiale legate de oportunitatile de investitii. Obiectivul nostru este acela de a avea o retea de benzinarii eficienta.

Dupa cum stiti, grupul nu are capacitati de productie in Romania, iar achizitionarea carburantilor se face de la producatori locali si externi. Pretul carburantilor la pompa este, asadar, influentat de fluctuatiile cotatiilor barilului de petrol de pe pietele internationale. In ultima perioada, aceste cotatii au avut un trend ascendent, dupa scaderea drastica de la sfarsitul lui 2008. De asemenea, pretul de achizitie al carburantilor se formeaza prin adaugarea unor costuri legate de transport, rafinare, aditivare, stocare, distributie si depinde si de rata de schimb valutar. In privinta managementului relatiilor cu clienti, trebuie spus ca MOL si-a construit modelul de afaceri pe baza a doua elemente: loialitatea clientilor si eficienta retelei din Romania. De aceea, aproape 70% dintre clientii nostri, atat persoane fizice, cat si juridice, sunt clienti fideli. Pentru flotele de masini si companiile din domeniul transporturilor, punem la dispozitie cardurile de carburant. Acestea permit un control financiar eficient asupra consumului, care poate fi monitorizat non-stop, on-line. Recent a fost semnat un acord si cu Lafarge privind vanzarea en-gros de carburanti. Solutiile noastre personalizate care raspund exigentelor unuia dintre liderii mondiali in domeniul materialelor de constructii sunt un punct de plecare serios pentru o viitoare colaborare mai apropiata cu acest client.

In contextul actual, planificarea unei activitati se dovedeste a fi unul dintre cele mai dificile exercitii ale unei companii. Ne dorim ca bugetul sa constituie un instrument viabil de asigurare a eficientei si indeplinirii obiectivelor companiei, tinand cont de actualele conditii economice. Prin urmare, este necesar sa facem reajustari ale bugetului stabilit in 2008 pentru anul in curs, generate de modificarile semnificative ale premiselor care au stat la baza intocmirii lui (reducerea activitatilor companiilor si a veniturilor si puterii de cumparare a romanilor, in general). MOL Romania si-a bazat intotdeauna activitatea pe asa numitul “healthy cash flow”. Acordam o atentie speciala asigurarii resurselor financiare si de aceea ne concentram pe gasirea celor mai bune solutii pentru a face fata deteriorarii conditiilor de business. De exemplu, in cazul clientilor nostri business, analizam cu atentie situatia lor, potentialul lor de revitalizare in viitor si flexibilitatea de care dau dovada. In afara de masurile care vizeaza cresterea eficientei companiei, desfasuram o activitate proactiva in vederea identificarii si minimizarii efectelor negative care ar putea afecta compania. Astfel, analizam zilnic pozitia de lichiditate a companiei si incercam sa evitam orice actiune care ar putea-o afecta. De asemenea, previzionam saptamanal fluxul de numerar si optimizarea acestuia.

Legat de managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante initiative demarate de Grupul MOL in domeniu, cu aplicabilitate si in tara noastra, este Programul Freshhh 2009 – o competitie internationala pentru studenti si absolventi, cu focus pe cunostintele tehnice, mai ales din domeniul oil/gas. Obiectivul principal este identificarea tinerilor absolventi care sa poata participa la diverse proiecte si care ar putea fi ulterior recrutati in cadrul grupului MOL. Compania va continua formarea angajatilor prin organizarea de cursuri pentru dezvoltarea abilitatilor de vanzare care sa conduca la o mai eficienta valorificare a oportunitatilor de lucru in mediul online pentru departamentul de Sales & Customer Service.

Vor mai fi desfasurate si programe de training privind adaptarea la schimbare si implicarea angajatilor in identificarea de solutii pentru optimizarea costurilor. O componenta importanta a programelor derulate anul acesta o reprezinta si dezvoltarea abilitatilor top managementului companiei de a efectua coaching cu reprezentantii middle managementului, pentru a le impartasi din experienta proprie de conducere.

Un management al riscului mai prudent

Besim Jawad, Director General, Eureko Fond de PensiiPentru piata pensiilor private, strategia de pret este destul de simpla. In cazul acestor produse, taxele fac parte din prospectele fondurilor (atat pentru pilonul doi, cat si pentru trei) care au fost aprobate de CSSPP. Acestea au fost stabilite pe termen lung si nu vor fi supuse fluctuatiilor. Daca luam in considerare scaderea contributiilor pe fondul crizei, veniturile noastre obtinute din taxe vor scadea proportional. In momentul in care am stabilit nivelul taxelor, am luat in considerare veniturile medii de pe piata, conditiile pietei locale, dar si obiceiurile de economisire ale romanilor, alaturi de strategia noastra pe termen lung si de punctul de break even.

Trebuie precizat ca una dintre valorile Eureko este transparenta. Consideram ca beneficiarii nostri au dreptul sa stie, in orice moment, ce se intampla cu banii lor. De aceea, facem mereu investitii si dezvoltam noi modalitati de a comunica cu acestia.

Pentru ca vrem sa oferim cele mai bune servicii de Customer Care, am creat un Contact Center dedicat clientilor unde acestia primesc toate informatiile necesare, un portal Web, unde isi pot verifica online contul lor de pensie privata, si un Portal de voce, singurul, din cate stim, de pe piata pensiilor private.

O schimbare care a aparut este atentia suplimentara pe care o acordam in momentul alegerii furnizorilor. Acum, mai mult ca oricand, incercam sa obtinem cele mai bune oferte din punct de vedere calitativ, la cel mai bun pret, pentru toate serviciile primite din partea furnizorilor externi. Suntem prudenti din toate punctele de vedere si ne dorim sa avem rezultate pozitive pentru companie, angajati si participanti.

Din perspectiva activelor participantilor nostri, politica noastra de management a riscului este una prudenta. In ultima perioada ne-am orientat investitiile catre titluri de stat, instrumente ce intra in categoria celor cu risc scazut, care aduc companiei si participantilor profituri investitionale sigure. De indata ce piata actiunilor se va redresa, ne vom orienta investitiile catre instrumente mai profitabile, folosind desigur o strategie cat mai sigura.

Mediul extern nu ne influenteaza in mod direct sistemul de management al performantei. Incercam sa facem acest proces cat mai relevant posibil, transformandu-l intr-un instrument de business important pentru managerii nostri, si intr-o unealta de dezvoltare pentru angajati. Incercam sa mentinem un nivel cat mai scazut al documentelor si sa imbunatatim acest proces prin care angajatii nostri trec de doua ori pe an. Obiectivul-cheie este de a evalua si recompensa corect performantele lor.

In momentul de fata dezvoltam mai multe proiecte ce se axeaza pe crearea unei culturi organizationale, cum ar fi: integrarea valorilor locale in cele ale grupului Eureko prin intermediul procesului de rebranding inceput anul acesta.

De asemenea, ne apropiem de finalul unui proiect major, pornit la inceputul anului, proiectul de evaluare a joburilor, ceea ce ne va permite sa structuram organizatia intr-o maniera flexibila si performanta.

2009 va insemna pentru Eureko Romania si mutarea intr-un nou sediu ce va acomoda toate liniile noastre de business si va imbunatati procesul de comunicare dintre angajati. E o investitie majora dar care, in mod sigur, ne va aduce beneficii pe termen lung.

Criza e in mintea celor care se gandesc la ea

Viorel Ognean, General Manager, Coty Cosmetics Romania

Masurile de management al costurilor luate de compania noastra in ultimele luni au vizat reducerile costurilor operationale pe orice directie, fie ca este vorba de furnizorii de servicii sau produse, fie de costurile de functionare a intregii echipe in procesul normal de functionare. Am renegociat, de exemplu, toate contractele de transport, dar si pe cele cu furnizorii de ambalaje. Ne-am concentrat pe toate elementele de cost care determina pretul si am acordat o atentie deosebita pozitionarii concurentei directe, pentru a putea stabili preturile care sa sustina planurile noastre de vanzari.

In perioadele de varf de vanzare ale fiecarei categorii de produse, activitatile promotionale sunt o unealta des folosita. Asadar, daca in perioada sarbatorilor de iarna am ales sa promovam seturile de cadouri, in sezonul de vara promovam deodorantele si gelurile de dus.

Unul dintre procesele esentiale ale oricarei companii care vinde produse sau servicii este managementul relatiei cu clientii. Este un proces continuu care necesita multe resurse si munca multa. Tocmai de aceea, nu cred ca este un domeniu in care sa fie nevoie de masuri speciale in aceasta perioada, altele decat cele care au stat la baza unui proces structurat de la bun inceput. Nici in privinta evaluarilor financiare nu au aparut modificari – in compania noastra standardele evaluarilor financiare au ramas aceleasi.

In ceea ce priveste politica de management al riscului, am asigurat creantele pentru o parte a clientilor nostri. Aceasta procedura ne ajuta in acuratetea previzionarii fluxului de numerar in detrimentul unei “flexibilitati”/intelegeri fata de unii dintre clientii cu probleme financiare.

Evaluarea performantei se face pe aceleasi obiective cuantificabile insa, se face simtita o tendinta de crestere a importantei rezultatului colectiv in detrimentul performantei individuale. Nici in privinta lantului de aprovizionare nu se contureaza schimbari semnificative, doar ca exista o atentie deosebita acordata costurilor legate de acesta.

Criza exista in special in mintea celor care se gandesc la ea; si nefiind putini, ne determina si pe noi, cei care gestionam businessuri, ocupati continuu cu procesele de imbunatatire, sa gasim solutii ca sa nu ne lasam afectati.

Corolar

Stim cu totii ca probleme sunt doar situatiile nou aparute carora n-am gasit inca timp sa le gasim rezolvare. Din momentul in care incepem sa facem ceva concret pentru rezolvarea lor, se cheama ca lucram la solutii. Viteza de reactie pentru solutionarea lor este foarte importanta, de aceea cu cat reactionam mai rapid, cu atat mai bine. Ce schimbare majora percepem noi ca aduce criza este adaptabilitatea companiilor la realitatea din piata, o mai mare maleabilitate pentru nevoile clientului. O buna gestionare a relatiei cu clientii poate diferentia o companie de succes de o companie aflata la limita supravietuirii.