Leadership la feminin
Unul dintre programele pentru top management de la Insead este The Challenge of Leadership. Acesta se adresează celor în poziții de CEO sau din echipa de top management. Când am făcut acest program, în 2013, profesorul nostru, Manfred Kets de Vries, ne povestea cât de greu este să găsească executivi femei. Își dorea să aibă o grupă echilibrată din punct de vedere gen. Am fost 4 femei în acel an, din 21 de participanți. Vorbesc des cu profesorul meu și mereu spune că situația nu s-a schimbat: nu sunt suficiente femei în poziții de top management.
Un studiu făcut acum aproximativ 3 ani de Banca Mondială arăta că majoritatea deciziilor de cumpărare în România aparținea femeilor. La nivel global, 80% dintre deciziile de cumpărare aparțin femeilor. Clienții organizațiilor sunt, prin urmare, în mare parte, femei.
Tot la nivel global, 60% dintre tinerii cu educație înaltă sunt femei.
În organizații, la nivel de începători, găsim o diversitate bună de gen. Cu cât însă mergem mai sus în ierarhie, cu atât vedem că această diversitate nu mai este prezentă, în cele mai multe cazuri.
Oare câte femei Președinte de stat puteți numi? Câte sunt Premieri? Nu ne pierdem în numărătoare, ce-i drept.
La niveluri înalte, deciziile sunt luate de un grup de oameni care te acceptă acolo dacă ești ca ei. O femeie va fi acceptată, dacă va avea un comportament mai masculin.
Poate că e uman să avem scăpări și să alegem după chipul și asemănarea noastră. ”Așa se fac lucrurile aici”, ”așa suntem noi” sunt afirmații care duc către calea minimei rezistențe, care evită diversitatea, de orice fel ar fi ea. Dacă suntem onești cu noi înșine, toți am avut astfel de afirmații.
Regândirea
Ca anecdotă, îmi amintesc că acum vreo 20 de ani, mi-am dat seama că două treimi din firma mea eram născuți între 20 ianuarie și 20 februarie (ca mine). Nu am cerut data nașterii, nu eram atentă la acest aspect. Când trebuia să luăm cadouri pentru fiecare coleg, ne-am dat seama că eram într-o eroare de recrutare. Fără să ne dăm seama facem aceste greșeli, credem că suntem raționali dar, de cele mai multe ori, luăm decizii intuitiv, emoțional, apoi le justificăm rațional. Alegem oameni după chipul și asemănarea noastră, dacă nu suntem atenți.
Nu putem însă continua astfel. În curând, 50% din forța de muncă va fi compusă din generația millennials. Generația aceasta nu va sta în organizații în care nu este tratată egal, în care nu există diversitate și incluziune. Când mă refer la diversitatea de gen, mă refer nu doar la femei, dar și la toate cele peste 50 de genuri identificate acum 2-3 ani. Millennials vor pleca, iar atunci organizația va avea probleme de retenție.
Care este problema, de fapt? E bine să o formulăm corect. Nu cred că este vorba despre a stabili cote de gen, despre a promova sau alege pe cineva cu orice preț. Felul în care ne punem întrebările, formulăm problema, va determina și soluțiile pe care le vom găsi.
În loc să vrem să dezvoltăm femeile, să le oferim coaching, să le facem să se comporte precum bărbații, în loc să ne întrebăm de ce nu ajung femeile în varful organizațiilor, care e problema lor, mai bine ne uităm din alt unghi. Acesta ar putea fi: care este problema în organizații de nu reușesc să atragă și să promoveze ceea ce reprezintă acum majoritatea oamenilor talentați și cu educație înaltă de pe planetă.
De asemenea, nu este în regulă ca în continuare să avem diverse organizații de femei care vorbesc între ele despre cum femeile ar trebui susținute. Aceste drumuri nu duc prea departe. Ne învârtim în aceleași cercuri.
Regândirea ar trebui să fie la nivel de strategie de organizație, susținută de CEO. Această strategie ar trebui să fie despre a educa și a-i susține pe lideri să construiască organizații în care există echilibru de gen.
Citește și: Georgeta DENDRINO: ”O femeie lider poartă mai multe pălării”
De ce acum mai mult decât oricând?
Pentru că, așa cum spuneam, femeile reprezintă 60% din pool-ul de talente cu educație înaltă, la nivel global;
Pentru că ele sunt majoritare în decizia de cumpărare;
Pentru că, în ultimii doi ani, mai mult decât oricând, a devenit imperios necesară regândirea conceptului de leadership.
Modelul celor 7 C
Profesorul Manfred Kets de Vries, de la Insead Business School, vorbește despre nevoia de ”quality driven leaders”. El folosește un acronim pentru a numi acest model de leadership: modelul celor 7 C.
Acești 7 C sunt:
Complexitatea – capacitatea de a avea o privire sistemică, pe termen lung. Acești lideri sunt vizionari, negustori de speranță, dar au și capacitatea de a scruta realist situațiile cu care se confruntă.
Confidența, încrederea în sine – această încredere îi ajută în luarea deciziilor.
Compasiunea – leaderii care demonstrează compasiune îi abordează pe cei pe care îi conduc cu smerenie, respect, apreciere, empatie. Acești lideri au inteligența emoțională și capacitatea de auto-analiză.
Care (grijă) – acesta înseamnă că le pasă de orice fac, se implică cu pasiune în toate activitățile.
Curajul de a lua decizii dificile, de a-și asuma punctele de vedere. Ei au valori morale și integritate.
Gândirea critică – au o înțelegere profundă a ceea ce fac și știu cum să convingă pe ceilalți când este necesar. Gândirea critică presupune hotărârea deliberată și lucidă cu privire la acceptarea, respingerea sau suspendarea judecății noastre în legătură cu o aserțiune, precum și cu gradul de încredere cu care acceptăm, respingem sau ne suspendăm judecata sau decizia. (Moore, Brooke Noel & Parker, Richard).
Comunicarea – au abilitatea de a-și susține ideile clar, concis, cu impact, dar și de a comunica de câte ori este necesar, mai ales în situații de criză.
În contextul ultimilor doi ani, compasiunea ar putea deveni din ce în ce mai importantă.
Sunt aici pentru tine!
Un articol recent al Harvard Business Review făcea diferența între simpatie, empatie și compasiune. Simpatia declarată ar suna, conform articolului, astfel: ”I feel for you”; Empatia: ”I feel with you”. Compasiunea însă sună diferit: ”Sunt aici pentru tine”.
Leaderii potriviți în acest moment și pentru viitorul apropiat au capacitatea și disponibilitatea de a fi acolo pentru oamenii din echipă, au capacitatea de a-i asculta ca să îi înțeleagă. Femeile au un atu din acest punct de vedere, în general.
Femeia e setată pentru etica grijii – ethics of care – ea are grijă de casă, de copii, de echipă, de ce este în jur. Este vorba de o logică de tip situațional. Femeile au inteligența emoțională mare, empatie, capacitatea de a se pune în locul altuia și de a-i înțelege intenția. 80% dintre cadrele medicale la nivel mondial sunt femei. Nu este întâmplător.
Din păcate, însă, un procent la fel de mare din managementul acestor sisteme este reprezentat de bărbați.
Bărbații au o logică de tip kantian, bazată pe principii universal valabile, aplicate la situații concrete.
Nu știu dacă ultimii doi ani au făcut ca accentul să fie și mai mare în această zonă a empatiei și compasiunii. La nivel declarativ este adevărat. Însă ar fi bine să nu neglijăm impactul pe care pandemia, cu toată nesiguranța, teama, ambiguitatea, cu care a venit ea, l-a avut și asupra femeilor. Acestea au avut în grijă nu doar echipa lor, dar și familia, apoi propria actualizare, obiectivele firmei, implicarea în societate.
Toate acestea au făcut ca multe femei lider să devină hipersensibile. Poate că aceasta se vede mai puțin la bărbați.
Citește și: Mentoring. Nevoia de propriul Jimini Cricket
Sigur, lumea a funcționat până acum și așa, vor spune unii. Da, însă multe date s-au schimbat. Progresele făcute în domeniul tehnologiei vor continua să revoluționeze modul în care oamenii se vor raporta la organizații. Generațiile noi și cele viitoare vor avea alte așteptări de la organizații decât au avut angajații, în mod tradițional.
Vorba cărții: ce te-a adus până aici nu te duce mai departe. Dimpotrivă, nici măcar nu te ține aici. Deci e nevoie de o regândire a conceptului de diversitate, de echilibru de gen, și de a avea pe agenda strategică construirea organizației echilibrate, diversă și incluzivă. Ușor de spus, greu de implementat, însă, pentru că obișnuința este a doua natură. Am încredere că liderii vor pune sub semn de întrebare mereu felul în care fac lucrurile, că își vor exersa gândirea critică și vor sta, imitându-l puțin pe Regele Ianus, cu o față orientată către viitor și cu cealaltă nu către trecut, ci bine ancorată în prezent.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 276
Pentru abonare, click aici
