Mai mult Eros nu ar strica
De la vechii greci încoace se tot discută despre Eros. Unii îl trăiesc ca principiu guvernator al vieții. Alții îl înțeleg doar prin aspectul său ce implică atracția fizică și tot ceea ce este senzual într-o relație de dragoste. Noroc cu Platon, care face distincția (într-un discurs atribuit lui Socrate) între acest aspect inferior al lui Eros și aspectul său superior, ce implică un tip de iubire atât mai profund cât și mai înalt, care, depășind aspectul fizic, exterior, conduce la căutarea frumuseții și adevărului în sine. Despre această fațetă superioară a Erosului aș dori să discutăm.
De la bun început aș dori să lămurim ce legătură vedem între Eros și mediul organizațional. Am tinde să spunem că acest principiu cuprinde doar sfera personală, însă am fi incorecți. Socrate încurajează oamenii să călătorească pe calea cunoașterii și a înțelegerii adevărului. Acest deziderat îl putem circumscrie oricărui tip de realitate, inclusiv celei organizaționale, unde, de cele mai multe ori, discutăm despre Logos, ca rațiune și cuvânt, ca pârghie a înțelegerii conceptelor cu care operăm. Nu discutăm prea curând, deși îl vom menționa și pe acesta, despre Thanatos, căci fără opuse, nu am putea înțelege în mod plenar domeniul de conținut al unui concept.
Thanatos, instinctul morții și distrugerii, poate crea, prezent în aspecte ale realității noastre organizaționale cotidiene, manifestări dintre cele mai diverse. Acestea pot varia de la sabotarea personală la conflictul intern, respingerea schimbării, neglijarea oamenilor și altor tipuri de resurse, până la eșecul de a învăța din greșeli și, în general, constituirea unei culturi toxice, în care comportamentele contraproductive îndreptate atât către organizație cât și către individ sunt prezente din plin. Mai devreme sau mai târziu, tolerarea prezenței acestor tipuri de comportamente poate distruge moralul angajaților și poate afecta negativ major performanța și sănătatea organizațională.
Să revenim la Eros. Pledăm pentru echilibru, respectiv pentru lipsa de excese și inadecvare în manifestarea tuturor acestor principii. Realitatea recentă din organizații ne atrage atenția că este posibil să experimentăm mai puțină considerație, bi-direcțional, în relația dintre angajați și angajatori. Și nu doar mai puțină considerație, ci mai puțină recunoaștere, mai puțină creativitate, mai puțină colaborare și comunicare eficientă și mai puțin angajament și loialitate încununate de un stil de leadership blazat, obosit și plictisit.
Luăm în discuție pe câteva dintre acestea. Să începem cu productivitatea și plecările. Un studiu al McKinsey & Company din 2023 arată că angajații care pleacă din organizații nu invocă doar banii ca motiv sau echilibrul între viața profesională și cea personală ori dezvoltarea profesională, ci o combinație a tuturor acestor aspecte. 35% dintre cei care părăsesc locurile de muncă menționează că așteptările companiilor legate de performanță sunt nesustenabile (ne întoarcem la acest punct). 39% își exprimă intenția de plecare în următoarele 3-6 luni. Același raport arată faptul că angajații care se confruntă cu probleme de sănătate mintală și lipsă a perceperii stării de bine (wellbeing) sunt de 4 ori mai probabil decât ceilalți să dorească să își părăsească organizațiile. Ce reproșează angajații, conform acestui studiu? Doar 25% dintre respondenți spun că liderii din organizațiile în care lucrează sunt implicați, pasionați și inspiră. Pentru 40% dintre respondenți, una dintre principalele cauze ale ineficienței rezidă în complexitatea organizațională și alta, indicată de o proporție similară de angajați, ar fi ambiguitatea rolurilor și responsabilităților.
Am subliniat niște cuvinte, pentru că aș dori să facem legătura între acestea, Eros și faptul că, de exemplu, studiul McKinsey atrage atenția că în multe organizații, între 20% și 30% din rolurile critice nu sunt ocupate de cele mai potrivite persoane.
O formă de manifestare a Erosului ar conduce la angajament și loialitate din partea angajaților, atunci când aceștia simt că sunt apreciați și valorizați. Pe fondul muncii hybrid – pe care 58% dintre managerii care conduc echipe o găsesc destul de dificil de gestionat și care nu ajută foarte mult menținerea unui sentiment de comunitate și de legătură între oameni și organizație – angajații tind să se izoleze, iar, în unele cazuri, să experimenteze regresii. Acestea s-ar explica prin așteptări infantile: de a primi totul, acum, prin ce mijloace vor ei, de a li se stimula nesfârșit principiul plăcerii în dauna celui al realității, de a fi totul simpluț (simplist, am adăuga), mestecat (adică ne-elaborat) și lipsit de orice tip de ambiguitate (pe care orice om adult ar înțelege-o presupusă de viața în sine). Dacă nu e așa, îmi iau jucăriile și plec. Unii pleacă zgomotos (loud quitting, în mod activ neimplicați, 18% arată Gallup State of the Global Workplace: 2023 Report citat de Harvard Business Review), destul de mulți pe tăcute (59% – quiet qutting, neimplicați) și rămân doar 23% să facă treaba. Pleacă din diferite motive: pentru că sunt regresați și manifestă comportamente infantile (din motive pe care le-am expus în multe instanțe anterior), că sunt stresați (44% dintre angajați raportează că au experimentat ”ieri” stres la serviciu, procent în creștere în 2022 față de 31% în 2009 și culminând, în cazul tinerilor, cu un procent de 60%) sau obosiți.
Dar rezultatele sunt clare: procentul de implicare scade pe zi ce trece. Și atunci, de unde Eros pentru gestionarea sarcinilor care cresc în complexitate și dificultate, aliniate cu dinamica pieței, și pentru susținerea creșterii afacerilor?
Un studiu recent (Wee și colab., 2023) a constatat că schimbările de tip “șoc bazat pe sarcini” – schimbări organizaționale extrem de perturbatoare, care necesită ca un grup să își ajusteze modul de lucru și să investească mai multe resurse personale, cum ar fi timpul și energia – au impact asupra angajaților, indiferent de statut. Pentru a depăși problemele puse de acest tip de sarcini, angajații trebuie să coopereze și să se sprijine reciproc. Dar acest tip de sprijin care apare când oamenii împart același ”câmp” e cvasi-absent în lipsa proximității. Celebrul tip de leadership autentic, prin care se manifestă grijă și considerație din partea managerilor față de echipa lor, pălește în lipsa prezenței, iar relațiile mai puternice cu angajații și care pot inspira loialitate și angajament devin dificil de conceput. Dezvoltarea personală și profesională, și mai greu de conceput. Conform Linked-In 2023 Workplace Learning Report, primele cinci moduri în care profesioniștii din zona de învățare și dezvoltare (L&D) măsoară succesul sunt măsurători bazate pe satisfacția față de programele livrate, așa-numiții ”metrici de vanitate”. Măsurătorile de business (de exemplu, numărul de ore de învățare petrecut de angajați) se află la mijlocul sau la sfârșitul listei. E greu să îți imaginezi cum ar fi posibil, pe acest fond de descreștere a relevanței acestui tip de practică prin măsurarea bugetului alocat (același raport arată scădere de la 48% în 2022 la 41% în 2023) și a lipsei de interacțiune permanentă, ca inovația, exprimată prin manifestare a Erosului – poate cel mai puțin metaforic exprimată căci este o expresie a generării noului – să mai fie o realitate vibrantă.
Pesimiști nu suntem. Considerăm că pașii înainte vizează realismul organizațiilor care vor învăța că nu supremația nevoilor infantile este ceea ce conduce la progres, ci adecvarea acestor nevoi la vârsta adultă, personală și organizațională. Atunci când, atât din partea angajaților, cât și a angajatorilor, va exista conștientizarea faptului că pandemia s-a terminat, pericolul medical a trecut și gata, e timpul să revenim la serviciu cu forța adultului și a organizației care dorește să crească, punând limite sănătoase între un tip de viață și un alt tip de viață, Erosul își va face simțită prezența.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 286
Pentru abonare, click aici
foto: freepik.com
