Munca inteligentă și limitele sănătoase
Avem în prezent telefoane inteligente, mașini, televizoare și multe alte tehnologii inteligente, însă, din perspectiva mea, mai avem de învățat ca să muncim inteligent. Un mod de a defini munca inteligentă este legat de modul în care integrăm tehnologia pentru a crește performanța și satisfacția obținută din urma muncii noastre. Complementar acestui mod, văd util să luăm în considerare și mentalitatea, modul în care înțelegem munca – ceea ce face diferența între „munca grea” și „munca inteligentă”.
Munca grea poate fi un mod de a aborda munca „suflecandu-ne manecile” și trecând la treabă – fără obiective clare, strategie și organizare, cu mult efort, muncă laborioasă, cu un nivel de eficiență scăzut. Munca inteligentă nu se referă la activități ușoare, înseamnă efort, atenție, competență, însă acestea au focus și obiective concrete, au un nivel crescut de eficientă, se bazează pe planificare și organizare, colaborare, delegare și încredere. În mediul organizațional avem nevoie de un cadru care să faciliteze o astfel de muncă.
Din perspectiva mea, munca inteligentă este utilă în orice tip de activitate, la orice nivel ierarhic sau rol în organizație: poți fi un bun specialist, freelancer sau antreprenor care muncește inteligent, tot așa cum poți fi un bun director care muncește inteligent în rolul său.
Munca inteligentă este o responsabilitate organizațională însă și una individuală: atat angajatorul (reprezentat prin manageri) are o contribuție relevantă cat și angajatul, de partea cealaltă a relației.
O situație frecvent întâlnită
Pentru a aduce concretețe, voi folosi un exemplu. Mihai a intrat într-un rol nou cu intenția clară de a fi unul dintre cei mai buni pe zona tehnică, în aria sa de competență. Dornic să arate că el a fost alegerea bună pentru rol, a trecut rapid la treabă: s-a oferit voluntar pentru fiecare inițiativă care era pe „masa echipei”, indiferent dacă deadline-urile erau foarte stranse. Munca la job a început să acapareze întreaga sa viață, prietenii râdeau adesea și îi spuneau că a a început „să doarmă la job” sau, că „doarme cu laptopul în pat”. Mihai era convins că trebuie să muncească mult ca să fie vizibil pentru management și să poată promova. Însă, treptat, a început să rateze deadline-uri, să fie obosit și iritabil, și era ocolit în proiectele care îi puteau aduce vizibilitate și promovare. Mihai a început să simtă că nu mai este motivat în rolul actual și a început să se uite după noi oportunități în piață. Managerul echipei a observat performanța scăzută a lui Mihai și a planificat un training de comunicare pentru toată echipa.
Indiferent de contextul în care se află, acest tip de situație în care nici managerul și nici angajatul nu setează cadrul în care vor lucra, obiectivele urmărite, limitele muncii și limitele de responsabilitate, eu îl observ frecvent. Deși acesta este un comportament relevant pentru reușita managerială dar și pentru performanța individuală, a avea capabilitatea de a seta limite este un comportament rar întâlnit – îl învățăm din practică și, adesea, după multe eșecuri. Este o zonă pe care prea puține companii o practică, prea puțini angajați o înțeleg și ea vine cu un cost: starea de bine a angajaților și productivitatea muncii în organizație.
Când vorbim de muncă inteligentă este util să vorbim și despre limite – munca noastră poate fi ineficientă, frustrantă, obositoare, atunci când nu setăm limite. Însă a seta limite sănătoase, a cere explicit ce ai nevoie, a spune „DA” sau „NU” ferm, în mediul organizațional și nu numai, reprezintă comportamente simple care ne cer maturitate emoțională. Am observat cat de greu poate să ne fie să setăm limite deoarece acest lucru ne pune în situații potențial dificile: să gestionăm furia sau refuzul celorlalți și să ne menținem poziția noastră fără să intrăm în defensivă sau să agresăm (verbal preponderent).
Așteptări clare
Limitele clarifică responsabilitățile și așteptările la ambele capete ale relației, indiferent de locul în care le aplicăm (familie, organizație, echipă, prieteni…).
În mediul organizațional, angajații, pe de o parte, și angajatorul, de altă parte, au nevoie să identifice, seteze și să mențină limite clare pentru a crea un mediu de lucru sănătos, pentru a menține angajamentul oamenilor și performanța dorită.
Agendele de lucru încărcate, deadline-urile de proiecte nerealiste și slab organizate, fișele de post învechite și neactualizate sau chiar echipele și rolurile create fără obiective clare și măsurabile, contribuie la consolidarea unor medii de lucru nesănătoase, chiar toxice. Încrederea se pierde pe parcurs, burnout-ul se instalează atunci când nu sunt limitele setate și munca începe să interfereze cu viața personală.
Poate este util să înțelegem că atunci când oamenii se simt apreciați și când limitele sunt respectate sunt șanse mari să avem un nivel înalt de angajament în organizația sau în echipă. Poate este util să înțelegem rolul pe care fiecare dintre noi îl are în relația angajat – angajator: ca manager ce reprezintă organizația și ca persoană fizică ce intră în relația de muncă cu organizația. La ambele capete ale relației este util și valoros să setăm limite ca să creăm cadrul pentru muncă inteligentă.
Când luăm în considerare limitele, sunt 3 etape relevante la nivel oricărei relații:
- identificarea limitelor,
- setarea și resetarea limitelor atunci când este necesar,
- menținerea limitelor.
Geografia ne învață că fiecare țară are granițe bine trasate, precum și fiecare proprietate. La fel, în spațiul colectiv și cel personal, avem granițe sau limite: acele repere mentale, emoționale și fizice care indică până unde este spațiu de manifestare. Psihologia este cea care ne învață că limitele sunt sănătoase și că acestea asigură starea de bine și stabilitatea personală.
În spațiul de muncă colectiv este responsabilitatea managerilor să seteze un cadru care să faciliteze conversațiile despre limite în echipă, în proiecte, în spațiul dintre acestea. Limitele fizice pot însemna delimitarea unui loc personal mai ales în birourile deschise sau un acord explicit legat de purtarea unei măști sanitare, ca exemplu. Limitele mentale reflectă valorile, credințele, opiniile, perspectivele personale, de exemplu, în spațiul de muncă pot reprezenta neimplicarea în activități care intră în conflict cu credințele religioase (a consuma mâncare de post sau a nu consuma alcool la evenimentele ce țin de muncă). Limitele emoționale se pot referi la modul personal în care fiecare coleg are nevoie să primească feedback sau la a nu permite conversațiile legate de viața personală. Limitele servesc multor scopuri: ne protejează, clarifică responsabilitatea noastră și pe cea a celorlalți, ne ajută să avem focus pe noi înșine, să onorăm valorile personale, standardele și să avem claritate în relații.
La nivel organizațional este responsabilitatea organizației, prin managerii săi să seteze explicit ce așteaptă și ce nu așteaptă în relația cu angajații. Este util ca responsabilitatea managerială să includă limitele explicite dar și explorarea situațiilor „la limită” (la limita performanței, a stării de bine, a respectului, a încrederii…) și să invite la resetarea limitelor atunci când este cazul.
În practica mea de coaching am observat că avem nevoie de energie și curaj ca să setăm sau resetăm limite, atât individual cât și la nivel de echipă. Rutina organizațională, inerția cu care sistemele se mișcă, petele oarbe din activitatea de zi cu zi, micromanagementul, sunt, în același timp, obstacole și cauze pentru medii de lucru slab performanțe și muncă grea.
Imagine de StartupStockPhotos de la Pixabay
