Trista situaţie a liderilor universitari
Despre leadership se scrie enorm şi ne-am aştepta ca toţi cei care se doresc lideri în orice fel de organizaţie să aibă la dispoziţie nenumărate surse din care să se inspire şi să înveţe cum să fie mai buni. Cu toate acestea, liderii buni, cei care inspiră şi care ştiu cum să îşi împingă organizaţiile înainte, sunt puţini în general, şi aproape inexistenţi în anumite domenii. Educaţia universitară este unul dintre acele domenii.
Când am ajuns în Statele Unite acum mai bine de douăzeci de ani, am venit cu ideea preconcepută că meritocraţia este la loc de cinste aici. Dacă nu eşti bun, dacă nu munceşti din greu, dacă nu te lupţi să te dezvolţi, să devii din ce în ce mai bun în mod constant, nu ai cum să promovezi şi nu vei ajunge niciodată „la vârf”. Aici era, îmi imaginam eu pe baza poveştilor pe care le auzisem despre America şi despre sistemul capitalist în general, marea diferenţă dintre o societate precum cea românească, unde totul era posibil atâta vreme cât aveai cunoştinţele şi pilele necesare, şi cea americană, unde numai cei buni reuşeau. Aveam să înţeleg în cele din urmă că lucrurile nu stau tocmai aşa. De fapt, lucrurile nu stau deloc aşa, pentru că acele apucături pe care noi le considerăm în România a fi tare balcanice – nepotismul, corupţia, mita sunt, de fapt, pur şi simplu parte din experienţa umană şi foarte prezente şi în Statele Unite, dar şi aiurea în lume.
Nu însă despre ce înseamnă a fi om în cele patru zări ale lumii de astăzi vreau să vorbesc aici, ci despre modul în care se ajunge la vârful unei organizaţii în învăţământul universitar din America şi despre cum incompetenţa unor lideri fără experienţă şi viziune duce în cele din urmă la destrămarea unor organizaţii cu potenţial real de dezvoltare. Educaţia universitară este domeniul în care am cea mai îndelungată experienţă şi am avut ocazia să interacţionez cu lideri atât talentaţi cât şi absolut execrabili. Am să mă opresc în aceste rânduri asupra universităţilor din Statele Unite cu câteva gânduri despre leadership.
Leadershipul în universităţi este diferit de cel din alte organizaţii non-profit sau corporaţii şi alegerea liderilor se bazează pe criterii care nu au nimic de-a face cu calităţile de… leadership. Cei mai mulţi lideri din universităţile americane de astăzi sunt foşti profesori, unii mai buni, alţii mai puţin buni chiar şi ca pedagogi sau cercetători. Ajunşi mai întâi şefi de departamente, şi apoi prodecani şi decani, unii dintre ei înaintează în funcţii şi poziţii până la prorectori şi rectori, pentru ca apoi să devină preşedinţi sau cancelari. E de remarcat aici faptul că faţă de universităţile europene, în America poziţia de rector şi cea de preşedinte de universitate sunt separate. Dacă primul este considerat a fi şeful structurii academice a universităţii, cel de al doilea este şeful părţii de business, deşi în multe cazuri lucrurile nu sunt chiar atât de bine diferenţiate.
Şi dacă pe partea de rectorat ne putem imagina că măcar unii dintre aceşti foşti profesori se descurcă rezonabil să facă o muncă decentă pentru că se află în primul rând în fruntea celorlalţi profesori, când vine vorba despre partea de administrare a universităţii ca afacere, preşedinţii şi cancelarii de universităţi din Statele Unite de astăzi sunt, cu puţine excepţii, depăşiti de ceea ce se aşteaptă de la ei. Aceeaşi este situaţia şi cu alţi vice-preşedinţi şi prorectori din eşalonul secund al conducerii. Până la urmă nici nu e de mirare dacă te gândeşti că nu toţi arheologii, matematicienii, chimiştii, profesorii de muzică sau studii asiatice s-au făcut profesori pentru că aveau înnăscute competenţe manageriale sau de leadership. A fi un bun academic nu înseamnă automat că eşti la fel de bun la conducerea unei afaceri (pentru că, până la urmă, despre asta este vorba, despre conducerea unei organizaţii care trebuie să fie în stare să se autosusţină prin venitul generat din diverse surse, ba chiar să genereze şi profit). Şi nu este aici locul să dezbatem dacă o universitate trebuie sau nu să funcţioneze aidoma unei companii – aşa cum se întâmplă în Statele Unite – motiv pentru care propun să examinăm mai degrabă motivele pentru care atâţia lideri universitari sunt incapabili să îşi organizeze (horribile dictu, managerieze) şi să îşi conducă echipele.
Mai întâi vreau să insist asupra diferenţei dintre manager şi lider, una care nu mai are nevoie de explicaţii, dar care este cu atât mai relevantă în contextul spaţiului universitar, unde a cunoaşte în detaliu şi a şti cum să dirijezi un anume proiect spre succes este ceva cu totul diferit de abilitatea de a conduce şi inspira oamenii care lucrează la acel proiect. Cu alte cuvine, avem probabil mai mulţi buni manageri în universităţi decât avem buni lideri. Dar şi acei buni manageri sunt de obicei profesionişti în domenii comune cu cele din afaceri, adică resurse umane, IT, finanţe şi contabilitate, administrarea mijloacelor fixe, strângere de fonduri şi lista poate continua. Neavând beneficiul unui trecut academic, aceşti profesionişti nu urcă niciodată mai sus de o poziţie de vice-preşedinte. Iar dintre cei care ajung până acolo, mulţi sunt cei care stau înţepeniţi în aceeaşi organizaţie zece, cincisprezece, douăzeci de ani, fie pentru că nu reuşesc să plece într-altă parte pentru a promova, fie pentru că sunt paralizaţi de frica de a-şi pierde locul de muncă. Ei sunt aceia care ajung să fie cunoscuţi de toată lumea în campus, care urcă cuminţel de pe o treaptă pe alta pentru ca în cele din urmă să se lipească de o vice-preşedinţie nu pentru că sunt cei mai buni, ci pentru că toţi membrii din comisia de angajare îi cunosc ca pe un cal breaz şi nu vor să îşi atragă antipatia lor sau a campusului pentru a nu fi dat acea poziţie singurei persoane care a rămas vreme de decenii întregi în universitate. Ca şi profesorii ajunşi preşedinţi, şi această categorie de vice-preşedinţi este compusă din persoane cu competenţe manageriale, dar teribile ca lideri.
De ce este însă atât de greu să găsim bărbaţi şi femei în conducerea universităţilor care să fie şi buni lideri, în ciuda faptului că unii (puţini, aşa cum am văzut) sunt manageri decenţi? Şi trebuie precizat aici că în acest caz nu există nicio diferenţă de gen, deşi am fi probabil tentaţi să credem că femeile sunt mai bune lideri. Din păcate, majoritatea copleşitoare a celor care ajung în poziţii de leadership în universităţi încearcă să se impună adoptând stilul de conducere al bărbaţilor sub influenţa atât a unui întortocheat sindrom Stockholm, dar şi pentru că pur şi simplu nu ştiu să conducă altfel. Şi dacă luăm în considerare faptul că femeile albe din America sunt marile câştigătoare ale mişcării de egalitate şi incluziune în leadershipul universitar şi ocupă acum o proporţie de aproape 40% din poziţiile de preşedinţie din universităţi, şansele de a vedea schimbări esenţiale în leadership în următorii douăzeci de ani sunt aproape egale cu zero.
Răspunsul la întrebarea de mai sus se află în esenţa a ceea ce înseamnă să fii profesor în Statele Unite. De-a lungul mai multor decenii, profesoratul a fost o slujbă sigură din care, odată confirmat şi permanentizat pe post (tenured), nu puteai fi dat afară indiferent de cât de incompetent erai ca pedagog sau cercetător – lucrurile se schimbă de-abia acum, în ultimii ani. Aşadar, cei care îşi alegeau meseria de profesor, nu erau neapărat caracterizaţi de spirit de aventură şi competiţie, ci de dorinţa de stabilitate. Asta ca să nu mai vorbim de faptul că mulţi nu erau nici buni pedagogi (de fapt, cei care erau, rămâneau profesori neîncercând să preia funcţii administrative care să îi ducă în cele din urmă la rectorat sau preşedinţie). Aşa se face că de câteva decenii încoace, profesorii care au devenit lideri universitari în Statele Unite, iniţial aproape toţi bărbaţi, iar acum din ce în ce mai mult femei, sunt nişte personaje nesigure pe ele, timorate de competiţie, pline de complexe de inferioritate şi care, odată ajunse pe un scaun înalt, se concentrează exclusiv asupra oricăror metode de a rămâne pe acel scaun, convinse fiind că nu au prea mari şanse de a găsi un altul la fel de călduţ. Din această cauză sunt cu toţii incapabili de a-şi imagina o viziune a viitorului pentru universităţile lor şi puţin doritori de schimbări şi reforme radicale, preferând să stea cuminţi mai degrabă decât să genereze şi să implementeze vreo schimbare.
Ca lideri, ei se tem de membrii propriilor echipe şi încearcă din răsputeri să îi elimine pe cei pe care îi percep ca fiind primejdioşi prin idei, viziune sau orice altă formă de schimbare organizaţională. Ajunşi acolo unde se află nu prin meritocraţie, ci prin mediocritate, aceşti lideri nu ştiu cum să îşi încurajeze şi să îşi inspire echipele şi preferă să le ţină sub tăcere, instaurând adeseori un regim de frică. Încet, încet, cei buni din echipe pleacă. Ceilalţi rămân pentru a ocupa la rându-le poziţii călduţe în conducere. Rezultatul este că mai devreme sau mai târziu universităţile pe care le conduc se deteriorează. Ba mai mult, de câţiva ani încoace dau faliment şi îşi închid porţile. Confruntaţi cu acestă realitate, aceşti lideri nu speră decât să poată să iasă la pensie mai înainte de acel deznodământ inevitabil cauzat în mare parte de propria lor incompetenţă. Cu alte cuvinte, „după mine, potopul”.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
