Culturile din organizaţii – Piramide, mecanisme, pieţe şi familii. Organizarea transnaţională

Undeva în Europa Occidentală, o întreprindere mijlocie de imprimat textile se zbătea să supravieţuiască. Materialele, de regulă importate din Asia, erau imprimate cu modele multicolore după preferinţele clienţilor, firme care produceau articole vestimentare pentru piaţa locală. Întreprinderea era condusă de un director general care avea în subordine trei directori de departament (design şi vânzări, producţie şi financiar-personal). Numărul total al angajaţilor era de aproximativ 250. Climatul de muncă în firmă era deseori tulburat de conflictele dintre directorul de vânzări şi cel de producţie.

Directorul de producţie, ca orice director de producţie din lume, voia să menţină un proces de producţie fără întreruperi, cu cât mai puţine modificări. El prefera să grupeze comenzile clienţilor în loturi mari. Schimbarea culorilor şi/sau a modelelor presupunea curăţarea maşinilor, ceea ce lungea timpul de producţie şi făcea să se piardă coloranţi costisitori. Cel mai rău era când trebuia să se treacă de la un set de culoare închisă la unul de culoare deschisă, deoarece orice strop de colorant închis rămas apărea pe pânză şi compromitea calitatea produsului. Prin urmare, cei care planificau producţia încercau să înceapă cu o maşină curată pentru a vopsi în nuanţele cele mai deschise şi treptat în nuanţe din ce în ce mai închise, amânând cât mai mult o nouă curăţare totală a maşinii.

Directorul de vânzări încerca să-şi satisfacă apoi clienţii dintr-o piaţă extrem de competitivă. Aceste firme de confecţii îşi făceau planificarea pe termen scurt. Ca furnizor al lor, firma de imprimat primea deseori solicitări pentru comenzi urgente. Chiar şi atunci când comenzile erau mici şi puţin profitabile, directorul de vânzări evita să spună nu. Clientul putea să se adreseze concurenţei, iar firma de imprimat risca să piardă marea comandă despre care directorul de vânzări era convins că urma să sosească mai apoi. Comenzile urgente perturbau însă planificarea directorului de producţie şi îl obligau să imprime serii scurte de culoare închisă cu o maşină minunat de curată, iar mecanicii trebuiau s-o cureţe întruna.

Cei doi directori se certau deseori pe tema acceptării sau respingerii comenzilor urgente. Conflictul nu se limita la şefii de departament: cei din producţie îşi exprimau deschis îndoielile privind competenţa celor de la vânzări şi viceversa. La cantină, angajaţii din producţie şi cei de la vânzări nu stăteau împreună, deşi se cunoşteau de ani de zile.

Modele implicite de organizaţii

Dintre dimensiunile culturii naţionale prezentate în capitolele 3–8 ale cărţii Culturi şi organizaţii. Softul mental. Cooperarea interculturală şi importanţa ei pentru supravieţuire, distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii influenţează în mod special percepţia noastră asupra organizaţiilor. Pentru a organiza trebuie să răspunzi mereu la două întrebări: (1) cine deţine puterea de decizie? şi (2) ce reguli şi proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?

Răspunsul la prima întrebare e influenţat de normele culturale ale distanţei faţă de putere; răspunsul la a doua întrebare, de normele culturale privind evitarea incertitudinii. Celelalte două dimensiuni, individualismul şi masculinitatea, ne influenţează felul în care privim oamenii din organizaţii, nu organizaţiile în sine. (…)

Există dovezi empirice în sprijinul legăturii dintre poziţia unei ţări în graficul DIP şi EVI (Distanţa faţă de putere şi Evitarea incertitudinii) şi modelele de organizaţii existente în minţile oamenilor din acea ţară, care afectează modul de abordare a problemelor.

În anii ’70, Owen James Stevens, un profesor american la şcoala de afaceri INSEAD de la Fontainebleau, Franţa, a folosit ca subiect de examen la cursul său de comportament organizaţional un studiu de caz foarte asemănător celui prezentat la început. Şi acest caz se referea la un conflict între doi şefi de departament dintr-o companie. Printre studenţii de la

MBA-ul (Master of Business Administration) INSEAD care dădeau examenul, cei mai numeroşi erau francezii, germanii şi britanicii. (…) Stevens remarcase deja că naţionalitatea studenţilor părea să influenţeze felul în care tratau acest caz. El a păstrat un dosar cu lucrările a aproximativ două sute de studenţi, în care scriseseră (1) diagnosticul problemei şi (2) soluţia pe care o propuneau. Stevens a triat lucrările după naţionalitatea autorului şi a parcurs separat toate răspunsurile studenţilor francezi, germani şi britanici. Rezultatele au fost uimitoare. Majoritatea francezilor au pus diagnosticul de neglijenţă directorului general, căruia i se subordonau cei doi şefi de departament. Soluţia preferată de francezi era ca oponenţii să prezinte situaţia şefului lor comun, care să dea ordine pentru ca asemenea dileme să fie rezolvate în viitor. Stevens a interpretat modelul organizaţional implicit al francezilor ca pe o „piramidă de oameni“: directorul general în vârful piramidei, iar fiecare nivel succesiv la locul său, mai jos.

Majoritatea germanilor au diagnosticat o deficienţă a structurii. Responsabilităţile celor doi şefi de departamente aflaţi în conflict nu fuseseră niciodată bine definite. Soluţia preferată de germani era stabilirea procedurilor. Între modalităţile de elaborare a acestora se numărau apelul la un consultant, numirea unui grup operativ şi implicarea şefului comun. Stevens a interpretat că pentru germani organizaţia ideală era un „mecanism bine uns“, în care managerul intervine doar în cazuri excepţionale, pentru că regulile trebuie să rezolve toate problemele curente.

Majoritatea britanicilor au diagnosticat o problemă în relaţiile umane. Cei doi şefi de departament erau negociatori slabi, iar ei trebuiau să se perfecţioneze în această privinţă trimiţându-i la un curs de management, de preferat împreună. Stevens a considerat că modelul organizaţional implicit din minţile britanicilor era cel al unei „pieţe dintr-un sat“, în care exigenţele conjuncturii determină ce se va întâmpla, iar nu ierarhia sau regulile.

Experienţa lui Stevens s-a întâmplat să coincidă cu descoperirea, în cadrul studiului IBM, a distanţei faţă de putere şi a evitării incertitudinii ca dimensiuni ale culturii unei ţări. Aceste două dimensiuni semănau cu cele găsite cu câţiva ani în urmă printr-o cercetare cunoscută sub numele de Studiile Aston. Între 1961 şi 1973 Universitatea Aston din Birmingham, Marea Britanie, a găzduit un Centru de Cercetare în Administraţia Industrială. Printre cercetătorii implicaţi se numărau Derek Pugh, David Hickson şi John Child.1 Studiile Aston au reprezentat o încercare pe scară largă de a estima cantitativ – adică de a măsura – aspecte esenţiale ale structurii diferitelor organizaţii. Iniţial, cercetarea s-a limitat la Marea Britanie, dar apoi a fost replicată în mai multe ţări. Principala concluzie a Studiilor Aston a fost că cele două dimensiuni importante de-a lungul cărora diferă structurile organizaţiilor sunt concentrarea autorităţii şi structurarea activităţilor. Nu a fost nevoie de prea multă imaginaţie pentru a o asocia pe prima cu distanţa faţă de putere şi pe cea de-a doua cu evitarea incertitudinii. Cercetătorii de la Aston încercaseră să măsoare aspectele bine definite ale unei organizaţii: caracteristici ce pot fi evaluate obiectiv. Indicii distanţei faţă de putere şi evitării incertitudinii măsoară caracteristici „vagi“, subiective ale locuitorilor unei ţări. Existenţa unei legături între cele două însemna că organizaţiile sunt structurate astfel încât să satisfacă nevoile culturale subiective ale membrilor lor. Modelele implicite de organizaţii ale lui Stevens au oferit dovada. Studenţii francezi de la MBA-ul INSEAD, cu modelul unei „piramide de oameni“, provenind dintr-o ţară cu distanţă mare faţă de putere şi puternică evitare a incertitudinii, erau adepţii unor măsuri de concentrare a autorităţii şi de structurare a activităţilor. Germanii, cu modelul lor de „mecanism bine uns“, provenind dintr-o ţară cu o puternică evitare a incertitudinii, dar cu o distanţă mică faţă de putere, voiau să structureze activităţile fără să concentreze autoritatea. Studenţii britanici de la MBA-ul INSEAD, cu un model de „piaţă dintr-un sat“ şi o cultură naţională caracterizată printr-o distanţă mică faţă de putere şi o slabă evitare a incertitudinii, nu susţineau nici concentrarea autorităţii, nici structurarea activităţilor. Cu toţii analizau însă acelaşi studiu de caz. Oameni cu experienţă în afacerile internaţionale au confirmat în repetate rânduri faptul că, în condiţii identice, organizaţiile franceze concentrează într-adevăr mai mult autoritatea, cele germane au într-adevăr nevoie de mai multă structurare, iar britanicii cred într-adevăr mai curând în rezolvarea ad hoc a problemelor. (…) O discuţie cu colegi indieni şi indonezieni privind modelele lui Stevens a dus la ideea că modelul implicit al unei organizaţii în aceste ţări este „familia“ (extinsă), în care proprietarul-manager este atotputernicul tată (bunic). Acesta corespunde unei distanţe mari faţă de putere, dar unei slabe evitări a incertitudinii, situaţie în care oamenii ar rezolva conflictul prezentat prin arbitrajul permanent al şefului: concentrarea autorităţii fără structurarea activităţilor. Anant Negandhi şi S. Benjamin Prasad, doi americani originari din India, citează un director executiv indian, cu un doctorat obţinut la o prestigioasă universitate americană:

„Cel mai important pentru mine şi pentru departamentul meu nu este ce fac sau ce realizez pentru companie, ci să intru în graţiile Stăpânului. […] Am reuşit acest lucru spunând «da» la tot ce zice sau face Stăpânul. […] Să-l contrazic înseamnă să-mi caut altă slujbă. […] Libertatea de gândire mi-am lăsat-o la Boston.“

Articol preluat din Revista Cariere de decembrie. Pentru detalii legate de abonare, click aici