Epuizarea managerilor – și ei sunt oameni!
Managerii, mai ales cei din jumătatea de jos a structurilor organizatorice, se află la ora actuală sub o presiune fără precedent. Au de îndeplinit obiectivele de business, tot mai provocatoare în epoca VUCA. Pentru a-i inspira pe oameni să-i urmeze, au nevoie de autenticitate, adaptabilitate și empatie, oferindu-le o bună experiență de lucru, sentimentul că muncesc cu sens și că se dezvoltă. Tot mai mulți simt că toate aceste solicitări au devenit copleșitoare.
Rezultatele unui studiu realizat în 2022 de Edelman Data & Intelligence, pe un eșantion de 20.000 de subiecți, din 11 țări, arată că 53% dintre manageri, în special cei care coordonează lucrători, se simt în prag de epuizare sau epuizați. Pe măsură ce urcă pe scara ierarhică și atribuțiile lor se diversifică, managerii simt mai bine sensul muncii lor și nivelul de energie crește. Procentul, îngrijorător, este superior celui referitor la totalul angajaților. În special din cauza pandemiei și a crizei așteptate, managerii au devenit bureți de stres pentru membrii echipelor. De multe ori nu au suficiente resurse și îndrumare din partea superiorilor, nici aprecierea pe care și-ar dori-o.
Ce știm despre epuizare
Despre epuizare (burnout) se vorbește din anii ’70, iar în 2019 OMS a inclus-o în rândul bolilor. Este definită ca un sindrom cauzat de stresul cronic, incorect gestionat. Se manifestă prin una, două, sau trei dimensiuni – oboseală excesivă, lipsă de încredere, lipsa sentimentului de împlinire profesională și conduce la productivitate scăzută și fluctuație. Milenialii sunt cei mai afectați de epuizare, simțind că au mai puțină autonomie și flexibilitate la muncă, mai multe provocări financiare și în special nevoi de conectare neîmplinite. De aceea, se simt singuri, afectați mental și fizic. Situația s-a agravat în perioada Covid și post Covid.
OMS arată fără echivoc că epuizarea are preponderent cauze organizaționale și doar arareori cauze care țin de individ. Conform Cristinei Maslach, acestea sunt: 1.supramunca, 2.recompensele prea mici pentru efortul depus, 3.lipsa de sprijin în cadrul organizației, 4.lipsa de autonomie, control și flexibilitate în modul de desfășurare a activității, 5.alocarea unei munci nepotrivite cu valorile și aptitudinile personale, 6.supunerea la tratamente incorecte. Asupra acestor cauze trebuie să acționeze organizațiile pentru a reduce epuizarea. S-a stabilit că îndemnurile ca oamenii să aibă grijă de ei, să mediteze, să facă yoga, sport, să mănânce corect etc. le pot îmbunătăți starea de bine, dar nu previn epuizarea.
Câteva căi de reducere a epuizării
Măsurile cele mai adecvate pot fi gândite doar printr-o observare obiectivă a situației și prin discuții cu cei în cauză, doar astfel vor fi primite cu încredere și implicare de către aceștia.
Managerii sunt în primul rând responsabili pentru propria stare de bine
Este necesară schimbarea mentalității conform căreia prima responsabilitate a managerilor este starea de bine a echipei. În interacțiunile mele cu aceștia, le aduc în atenție un principiu de viață care, în mod surprinzător, îi miră pe mulți: fiecare dintre noi este în primul rând responsabil pentru propria stare de bine. Nu este vorba, așa cum replică mulți, de egoism, ci despre preocuparea de a-și păstra energia, pentru a putea fi atenți, obiectivi, încrezători, răbdători, calmi, productivi. În plus, vor deveni exemple pozitive pentru ceilalți.
Managerii sunt oameni, nu zei
Recunoașterea vulnerabilității este o dovadă de curaj, de încredere în ceilalți, este normală și de dorit. Nimeni nu le știe pe toate, toți facem uneori greșeli, este nevoie să recunoaștem și să cerem sprijin, oferindu-l la rândul nostru, dacă este necesar. Sprijinul superiorilor, mentorilor, coachilor, al echipei este esențial. În plus, managerii care-și recunosc vulnerabilitățile sunt mai populari în rândul oamenilor lor, sunt urmați și sprijiniți cu mai multă plăcere – nimeni nu vrea să fie condus de un zeu.
Încrederea
Conform studiului Edelman Data, 87% dintre angajați se consideră productivi, în timp ce doar 12% dintre manageri au încredere în productivitatea echipelor – deși numărul de ore lucrate, numărul de ședințe și alte metrici legate de activitate au crescut. Managerii nu s-au obișnuit să nu mai aibă sub ochi capetele aplecate asupra locului de muncă, sau sălile de ședință pline. Unii dintre ei au introdus tehnologie prin care urmăresc cât stau angajații la computere. Cât de obositor pentru ei și de jignitor pentru angajați! Managerii ar trebui să-și mute atenția dinspre paranoia urmăririi productivității, spre preocuparea empatică de a o asigura, explicând clar oamenilor care sunt prioritățile. Nu știu nici ei? Să aibă curajul să întrebe, până află. Gândire strategică înseamnă a stabilim ce facem, de ce și cum, dar și ce nu facem.
Reducerea supramuncii
Liderii au responsabilitatea să asigure numărul necesar de angajați și, la fel de important, să-i echipeze pe manageri cu competențele necesare în lucrul cu oamenii. Menționez aici doar câteva dintre competențele care contribuie la crearea unui climat de lucru sănătos: comunicarea, gestionarea conflictelor, delegarea, feedbackul corect. Acestea pot fi dobândite și se face prea puțin în acest scop. Apoi sunt doi inamici importanți care, deși le dau unora dintre manageri senzația că sunt importanți și puternici, epuizează: micro managementul și ședințomania. Prin conștientizarea prejudiciilor pe care le aduc și antrenament, pot fi ținuți sub control. Situația este identică și în privința a două comportamente la care, din păcate, unii nu vor, sau nu pot să renunțe: perfecționismul și competitivitatea. Ambele conduc la eforturi, frământări și complicații inutile și, într-un fel sau altul, la epuizare.
Învățarea și munca conform aptitudinilor și valorilor personale
Managerii au nevoie de oameni pregătiți. Conform LinkedIn, din 2015 și până azi setul de competențe necesare pe post s-a schimbat cu 25% și se preconizează că procentul se va dubla până în 2027. Or, mulți angajați nu au competențele necesare acum, ce să mai vorbim de viitor. Aproape jumătate dintre angajați au declarat că nici managerul direct, nici liderii din vârful organizațiilor nu consideră prioritar procesul de învățare – dezvoltare. 8 din 10 declară ca au nevoie de aptitudini noi pentru activitatea lor și pentru a putea prelua rapid responsabilitățile colegilor care pleacă.
Datele arată că dacă nu pot învăța și progresa, oamenii pleacă. Majoritatea sunt nemulțumiți de oportunitățile care li se oferă, de aceea peste 50% doresc să-și schimbe locul de muncă în următorul an, considerând că doar astfel pot dobândi noi aptitudini. Legătura directă între învățare-dezvoltare și retenție a devenit evidentă. Oportunitățile de învățare – inclusiv cea prin transfer lateral – au ajuns de pe locul 9 în 2019 pe locul 1 în 2022 ca factor de evaluare a culturii organizaționale. Cei din generațiile Y și Z tind să fie proprii șefi și declară că ar sta mai mult într-o organizație dacă li s-ar crea condiții să se ocupe și de proiectele proprii, sau să promoveze. Realitatea arată că nu se acordă atenție flexibilității muncii, mobilității pe posturi și promovării interne.
Având în vedere toate acestea, e necesar ca învățarea-dezvoltarea să se afle în centrul experienței angajaților, pentru a lichida decalajul de competențe existent, a face munca mai ușoară și mai plăcută și a reduce epuizarea. O altă cale de a asigura bucuria muncii este mobilitatea internă, pentru ca fiecare să lucreze conform aptitudinilor și valorilor personale.
Concluzie
Este ciudat că există încă persoane care așteaptă reîntoarcerea la viața de acum câțiva ani. Schimbările care s-au produs nu sunt temporare, iar flexibilitatea este o caracteristică a lumii în care trăim, nu un moft. Practicile de leadership dinainte de 2019 nu mai corespund nevoilor generațiilor conectate digital, de la distanță. Focusul trebuie pus pe claritate, pe nevoile tuturor părților implicate, pe binele colectiv și pe dezvoltare. Organizațiile nu-și pot atinge obiectivele, fără ca angajații să și le atingă pe ale lor.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 284
Pentru abonare, click aici
