Quiet quitting… sau cum să nu îți dai sufletul la muncă
Despre conceptele din literatura de specialitate
Îmi place să folosesc limba română, dar unele concepte nu au încă o traducere care să mă satisfacă. De exemplu, „employee engagement”: traducerea ar fi „angajamentul angajaților” și mi se pare hilar. Se mai folosește „implicarea angajaților”, ceea ce este incomplet, pentru că engagement înseamnă implicare entuziastă. La fel se întâmplă cu „disengagement” – lipsa de implicare emoțională a angajaților, care își fac datoria la minimul necesar și nu contribuie cu nimic la binele locului de muncă. Și cu „active disengagement”– starea care-i face pe oameni să-și critice deschis angajatorii și uneori să plece. Deci voi folosi varianta engleză a acestor concepte.
Conform Gallup, repartizarea forței de muncă în cele trei categorii – engaged, disengaged și actively disengaged s-a înrăutățit în timpul pandemiei. La nivel global, doar 32% dintre oamenii care lucrează sunt engaged, în timp ce 50% sunt disengaged, iar 18% sunt actively disengaged.
În acest context, a apărut de curând, pe rețelele de socializare, în special Tik Tok, și s-a răspândit rapid, conceptul „quiet quitting”, similar cu disengagement. Mi se pare că s-a întâmplat ca atunci când vrei să atragi atenția celor din jur și de aceea, deși ai o anumită ținută în garderobă, îți cumperi încă una din aceeași categorie, dar ceva mai sofisticată.
Quiet quitting se referă la angajați care nu-și părăsesc serviciul și muncesc corect, dar strict în limita fișei postului și a programului de lucru. Nu fac nimic în plus dacă nu sunt plătiți suplimentar și chiar și atunci au mare grijă de timpul lor liber, fără să pună munca pe primul plan. Acest fenomen se manifestă cu preponderență la angajații din generația Z. Poate fi o urmare a ceea ce au trăit în familie, când erau copii: părinți workaholici, absenți de acasă, sau venind seara târziu, epuizați, nervoși, depresivi, care nu aveau timp pentru ei, se certau, se înstrăinau. Poate tocmai aceste neplăceri i-au făcut să devină mai sensibili, dar și mai deciși să-și protejeze cu atenție timpul liber.
…și despre zbaterile de pe piața muncii
Mult blamat de unii, fenomenul „quiet quitting” este considerat de alții ca fiind justificat, într-o mare măsură. Specialiștii recomandă ca oamenii să aibă grijă în mod echilibrat de toate laturile vieții lor – de cea personală, familială, socială, alături de cea profesională. Astfel pot evita stresul excesiv și epuizarea, cu toate urmările lor negative asupra sănătății. Cercetările au demonstrat că starea de bine, energia și optimismul celor odihniți contribuie la creșterea calității și productivității muncii, precum și la îmbunătățirea climatului de lucru. Recomandă evaluarea rezultatelor obținute și nu a efortului depus.
Disengagement și quiet quitting au, după mine, un înțeles și cauze comune, principala fiind alocarea neinspirată a oamenilor în companii, pe posturi sau activități, fie din cauza managerilor care fac acest lucru în grabă și cu superficialitate, fie a angajaților înșiși, care nu-și cunosc valorile, scopurile și strategia personală, sau fac compromisuri, din diferite motive. Prin urmare, consider că responsabilitatea aparține ambelor părți.
Unii oameni de conducere, fără a-și privi obiectiv propriile performanțe, dau vina pe quiet quitting, pentru problemele din companii. În condițiile în care fișele de post nu cuprind întotdeauna toate responsabilitățile, lor li se pare normal ca oamenii să-și asume eforturi suplimentare. Îi consideră pe quiet quitteri o povară, pentru că, prin refuzul lor de a munci peste ceea ce a fost prevăzut în contractul de muncă, îi obligă pe colegii disciplinați să preia prea multe sarcini suplimentare, peste acelea care oricum le-ar fi alocate. Și-ar dori să plece cu adevărat și i-ar da afară fără ezitare, dar acum oamenii nu mai stau la ușă la angajare, ca pe vremuri, deci se resemnează să aibă pe cineva care muncește limitat, decât să nu aibă pe nimeni.
Au astfel de conducători dreptate, sau este corectă filosofia de viață pe care quiet quitterii o au și pe care o apără? Ce e drept, cei din urmă nu se gândesc că refuzul lor de a munci dincolo de contractul de muncă este în dezavantajul colegilor care nu au curajul să-și exprime nemulțumirea că sunt supra solicitați, sau al celor cărora nici măcar nu le trece prin minte că ar putea munci altfel. Dar nu este de datoria lor să se preocupe de starea de bine a tuturor angajaților, ci a angajatorilor. Aceștia ar trebui să investească mai mult timp, bunăvoință, imaginație și bani pentru a le face munca mai ușoară și mai interesantă. Ar fi necesar ca managerii să interacționeze permanent cu aceștia, pentru a le transmite mesaje clare și a afla, ascultându-i atent, de ce anume au nevoie. Multor manageri le lipsesc competențele necesare în munca cu oamenii. Nu știu să delege – să le transmită clar ce au de făcut și de ce, ca să dea performanță și sens activității lor, entuziasm și energie; nu știu să îi organizeze, să le asigure resurse și să-i sfătuiască, pentru ca munca să le fie cât mai ușoară și interesantă; nu le dau feedback în așa fel încât să îi ajute să se dezvolte; nu îi ascultă cu reală atenție atunci când contribuie cu idei; nu își manifestă vulnerabilitățile, nici aprecierea, respectul și recunoștința, fie pentru că nu știu cum, fie pentru că li se pare total nepotrivit. Și din aceste motive se înmulțesc quiet quitterii în organizații, nu doar pentru că generația Z este într-un anume fel.
Există soluții pentru aceste zbateri?
În organizațiile cu un climat constructiv, responsabile față de oamenii lor, se dezvoltă capitalul social, starea de bine și succesul în carieră. Pentru că managerii din aceste organizații sunt atenți cu oamenii lor, sunt permanent alături de ei, le vorbesc și îi ascultă activ, le dau libertate de decizie și acțiune, le recunosc realizările și se preocupă de creșterea competenței lor, quiet quitting-ul se manifestă mult mai puțin, sau deloc. Iată unele măsuri concrete care se iau în astfel de organizații.
* Posturi recalibrate
O soluție pentru crearea unei experiențe pozitive a oamenilor este recalibrarea posturilor prin reducerea sau realocarea sarcinilor, astfel încât, după programul de lucru, toți să aibă energia să-și trăiască viața la maximum și să nu se simtă vlăguiți. Este imperios necesar să înceteze tendința de lărgire a posturilor, care s-a manifestat continuu de-a lungul timpului. Sumele suplimentare necesare vor fi compensate de creșterea calității și a productivității muncii, de reducerea numărului de zile de concedii medicale, dar și a fluctuației.
* Atenție individualizată
Se impune ca managerii să știe și să-și facă timp să îi sprijine pe oameni cu resursele, procesele și sfaturile de care au nevoie. Apoi, pentru a-i recompensa corect, să-i asculte cu atenție, ca să afle ce tip de activitate le place și ce doresc să primească atunci când sunt performanți. Unii urmăresc oportunități de dezvoltare a carierei, alții doresc un program flexibil, iar alții venituri mai mari. De asemenea, să-i observe atent și obiectiv, ca să poată evalua corect contribuția fiecăruia. Să se comporte astfel încât oamenii să se simtă în siguranță să își exprime ideile și păsurile, să aibă certitudinea că ceea ce spun este auzit, folosit, sau măcar analizat. Astfel ei vor fi mulțumiți și de recompensele în sine, dar și de faptul că sunt observați, apreciați pentru contribuția lor. Vor simți că munca lor are sens și că se dezvoltă.
* O cultură organizațională constructivă
Când sunt tratați cu atenție, sprijiniți să se dezvolte și să descopere sensul muncii, când sunt stimulați să contribuie și contribuția le este observată și apreciată, quiet quitter-ii pot deveni cooperanți, engaged, încetează să-și mai contorizeze permanent eforturile. Ca urmare, cresc performanța și productivitatea, se îmbunătățește spiritul de echipă, scade stresul, iar notorietatea și reputația brandului sunt propulsate.
Sunt necesare calități de leadership cu care să se creeze o cultură organizațională constructivă, caracterizată prin atenție la obiective, altruism, politețe, întrajutorare, conștiinciozitate, respect și sprijin reciproc și față de companie. Căile principale sunt: asigurarea unui proces corect de angajare – în care să fie selectate persoane care demonstrează calitățile de mai sus, au un profil potrivit pentru postul pe care-l vor ocupa și împărtășesc valorile companiei; existența unor manageri competenți, care să fie modele de comportament și performanță și să știe cum să-i motiveze și să-i recompenseze pe ceilalți; schimbarea sistemului de management al performanței în funcție de orele lucrate, cu unul bazat pe scopuri și obiective, care să valorizeze comportamentul civic, altruismul, colaborarea.
Desigur, ar fi nerealist să considerăm aceste soluții ca pe un panaceu. Dar, cu siguranță, dacă ar fi folosite, experiența angajaților ar fi mai bună și performanțele companiilor superioare.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 281
Pentru abonare, click aici
