Leadership orientat spre oamenii și țelurile organizației
În 1970, Robert Greenleaf a demonstrat că modelul tradițional de conducere, cel bazat pe comandă și control, conform căruia conducătorii își exercitau singuri puterea câștigată din vârful ierarhiilor organizaționale și se axau strict pe atingerea obiectivelor și pe interesele proprii, neglijând oamenii, devenise demodat și contraproductiv.
Autorul a acreditat ideea că liderii au menirea să se pună în slujba oamenilor pe care-i conduc, să le afle și să le satisfacă nevoile, să împartă puterea cu ei, să-i ajute să-și exprime în siguranță ideile, să fie autonomi, să se dezvolte și să performeze cât mai bine. Nu este vorba despre lipsă de stimă de sine, nici de atitudine servilă, ci despre respect, modestie, apreciere și recunoștință față de realizările acestora.
Cercetările din ultimii cincizeci de ani au demonstrat avantajele aplicării acestui model de leadership. În organizațiile unde liderii sunt preocupați în primul rând de echipele lor și nu doar de ei înșiși, au crescut încrederea, loialitatea și performanța angajaților. Ca urmare, au crescut gradul de satisfacție a clienților, veniturile și profitabilitatea.
Noi schimbări în leadership – necesare în lumea V.U.C.A.
Deși superioritatea acestui mod de a conduce este incontestabilă dacă îl comparăm cu cel de comandă și control, lumea volatilă, nesigură, complexă și ambiguă ce ne înconjoară impune din nou, schimbări în stilul de leadership.
Liderii sunt acum extrem de ocupați și stresați. Aceasta deoarece, pe lângă propriile livrabile și numeroasele ședințe și emailuri la care au de răspuns, ei au în grijă echipe mai numeroase și sunt implicați în inițiative inter-funcționale. De aceea, simțindu-se epuizați, le vine greu să se pună în slujba oamenilor și nu-i ascultă cu suficientă atenție. Ca urmare, aceștia se demotivează și pleacă, mai ales că în pandemie au avut timp să reflecteze și au devenit tot mai conștienți de valorile, nevoile, dar și de importanța lor.
Uneori, simțindu-se depășiți de situație și temându-se de fenomenul plecărilor din companii, liderii îl tratează superficial și majorează salariile și pachetele de beneficii și sunt surprinși să vadă că acest lucru nu funcționează.
În urma unei cercetări McKinsey din 2021, pe un eșantion format din nouăsprezece milioane de angajați, reiese că lipsa de apreciere a companiei, sau a managerului direct și munca neinteresantă, căreia oamenii nu-i văd sensul, rămân cauze principale ale lipsei de motivare și ale fluctuației. De aceea, McKinsey le recomandă celor cu funcții de conducere să facă schimbări majore în modul cum tratează oamenii; să pornească de la analiza situației curente, pornind de la întrebări precum: „Avem în companie lideri toxici? Avem oamenii potriviți, la locurile potrivite (mai ales când e vorba de manageri)? Cât de puternică era cultura organizațională înainte de pandemie și cum este ea acum? Este relația cu angajații pur tranzacțională, sau ținem cont de toate dorințele și nevoile lor? Primesc angajații beneficii aliniate la prioritățile lor? Le putem asigura oportunitățile de promovare și dezvoltare pe care le doresc? Cum să construim un climat de comuniune?” Desigur, fiecare dintre aceste întrebări comportă multe discuții. Dar mă opresc la atât, aici.
Lideri aflați în slujba țelurilor nobile ale organizației
În acest punct de inflexiune în care se află omenirea, managerii au nevoie să fie pregătiți cum să-și manifeste sprijinul față de nevoile oamenilor și să primească împuternicire și resurse să o facă.
Este necesar să devină modele de vulnerabilitate și să le ofere tuturor siguranța că și-o pot manifesta pe a lor. Fețele cu zâmbete lipite, în spatele cărora se ascund lupte interioare, nu ajută. E util ca managerul să recunoască, atunci când este cazul, că are nevoie de ajutor, ceea ce-i va face pe ceilalți să se simtă în siguranță să o facă, la rândul lor.
Pe de altă parte, este necesar ca liderii să-i transforme pe cei din echipele lor în parteneri maturi, responsabili, alături de care să asigure impactul pe care compania și-a propus să-l aibă pe termen lung.
Acum a venit momentul când conducătorii buni, în loc să încerce să le facă tuturor pe plac, să își folosească gândirea strategică, pentru a decide ce acțiuni aduc impactul promis de organizație și a acționa în consecință. Este necesar să-și schimbe perspectiva asupra actului de conducere, în special în trei domenii.
- Interacțiunile cu angajații
Întrebările pe care le pune un lider aflat în slujba oamenilor – „Ce pot face pentru tine astfel încât să ai rezultatele dorite? De ce ajutor ai nevoie de la mine?” sunt, desigur, mult mai potrivite decât ordinele rostite cu ton tăios și fără drept de replică, de către liderii ce folosesc stilul ierarhic, comandă-control. Totuși ele se soldează cu liste lungi de sarcini pe care el le primește înapoi de la cei către care delegase. Acest lucru îl sperie și, în spiritul unei profilaxii rău înțelese, nu mai comunică.
O alternativă înțeleaptă este reorientarea dialogului cu oamenii către țelul organizației, prin întrebările: „De ce ai nevoie pentru succesul în îndeplinirea scopului nostru? Ce ajutor consideri tu că este necesar?”
Această schimbare, aparent minoră, îi face deopotrivă responsabili pentru realizarea impactului organizației, pe lider și oamenii săi. De fapt, prin această întrebare, se activează gândirea creativă, ce poate conduce spre soluții mai bune, iar de multe ori acestea nu depind doar de cei care comunică. Poate fi vorba, de exemplu, despre persoane, sau resurse necesare din alte departamente, companii, despre un nou mod de abordare a clienților, etc.
- Procesul de luare a deciziilor
Atunci când oamenii știu că liderul lor face orice ca să-i știe mulțumiți, totul devine neplăcut pentru ei: termenele de livrare sunt prea scurte, clienții prea pretențioși, feedbackul insuficient sau dimpotrivă, prea intens, etc. În timp, subalternii unor astfel de lideri ajung să creadă că singura datorie a acestora este să le facă pe plac. Astfel, deciziile corecte, dar nepopulare, devin foarte greu de luat.
Abordarea corectă este ca deciziile să fie luate în funcție de țelul organizației. În loc de întrebarea: „Ce crezi despre această decizie? E bună din punctul tău de vedere?”, sunt mai potrivite întrebări precum: „Care crezi că va fi impactul acestei decizii? Cum îi va afecta pe colegi și/sau pe clienți?” Aceste întrebări deplasează atenția oamenilor dinspre ei înșiși spre exterior, amintindu-le care sunt sensul și importanța existenței lor în organizație. Iată exemplul membrilor unei echipe, nemulțumiți de eforturile prea mari, pe care le depuneau pentru a anunța fiecare client, atunci când livrarea produselor companiei urma să întârzie. Când i-au propus managerului să nu mai sune proactiv, ci să dea explicații doar dacă sună clienții să se intereseze ce se întâmplă, acesta a pus întrebarea: „Cum îi va afecta modul de lucru pe care-l propuneți pe clienți, care vor fi luați pe nepregătite? Și ce se va întâmpla cu reputația companiei, dacă vom fi reactivi, în loc să fim proactivi?” Și-au dat cu toții seama astfel că solicitarea lor fusese nepotrivită. Mai mult, au înțeles cât de importantă era activitatea lor și, astfel, motivarea a crescut.
- Coaching pentru membrii echipei
Coachingul este o îndatorire importantă a liderilor și presupune o investiție importantă de timp. Provocarea a crescut pe măsură ce echipele aflate în subordinea unui manager au devenit mai numeroase. Desigur, tentația liderului aflat în slujba oamenilor este să-și îndrepte atenția spre performerii cei mai slabi. Când liderul se orientează spre îndeplinirea țelului organizației, perspectiva se schimbă și eforturile lui se concentrează în principal spre cei ce demonstrează cel mai mare potențial de a-și îmbunătăți performanțele. Aceștia sunt performerii de top, cu care lucrează unu la unu și cei de mijloc, cu care lucrează în grup. Pe cei cu performanțe slabe îi încurajează spre studiu individual și cursuri online. În organizațiile unde s-a întâmplat așa, rezultatele performerilor de top și mijloc au crescut și mai mult. Cei cu performanțe slabe, fie au reușit pe cont propriu să devină mai buni, fie au ales să părăsească organizația, scutindu-i pe manageri de ore întregi de lucru, cu oameni care nu vor să progreseze.
Avantajele leadershipului centrat pe țelurile organizației
Liderii aflați în slujba oamenilor au creat în organizații un climat plin de grijă și plăcut. Acum a venit timpul pentru un nou salt, care să le permită liderilor să muncească cu sens, împreună cu oameni maturi, cu care împart puterea dar și responsabilitatea, pentru a aduce la îndeplinire țelul nobil al organizației. Ei vor face astfel față mai bine nenumăratelor provocări și stresului și va scădea probabilitatea de a deveni epuizați.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 287
Pentru abonare, click aici
