Din prezent în viitor ajungem făcând trecerea de la tradiționalism la agilitate. Iată câteva treceri necesare:
De la profit la scop comun. Profitul acționarilor nu mai este un scop, ci este consecința firească a satisfacției clientului și a bunăstării tuturor părților implicate. Valoarea se produce împreună și deservește binele tuturor.
De la previzibilitate și control la acceptarea complexității. Volatilitatea și complexitatea nu pot fi prezise și controlate, pentru că presupun un grad ridicat de noutate, originalitate și transformare. Astfel, controlul trebuie să fie înlocuit cu explorare, învățare, înțelegere, autonomie, creativitate, inovație, adaptare.
De la eficiență la implicare și adaptabilitate. Nivelul și calitatea implicării aduce mult mai multă valoare decât viteza. Implicarea este o condiție vitală pentru creativitate, prezență de spirit, adaptabilitate și funcționalitate.
De la grupuri dirijate la echipe autonome. Autonomia este rezultatul maturității. Oamenii pot adăuga valoare în măsura în care au libertatea și de a-și utiliza deplin resursele de inteligență și creativitate și de a fi responsabili pentru ceea ce creează și produc în colaborare și sub umbrela unui scop comun în care cred și pe care îl deservesc.
De la ierarhie rigidă la sisteme umane. Oamenii nu sunt instrumente manevrabile, ci organisme care funcționează, produc și reacționează la valoare, legături interumane, colaborare, scop comun, împărtășire, comunicare. Adaptabilitatea este asigurată prin crearea de noi conexiuni - în funcție de felul în care lucrurile se schimbă și evoluează - iar capacitatea de a vedea, evalua și realiza aceste conexiuni ține de om și judecata sa.
De la comunicare structurată la transparență radicală. Pentru ca organizația să fie adaptabilă și să reacționeze rapid și eficient la schimbare și transformare, informația trebuie să circule ușor sau, pe alocuri, să fie atât de la vedere încât să nu fie necesar să circule. De vizibilitatea informației și de ușurința cu care aceasta poate fi accesată depinde capacitatea oamenilor de a o vizualiza, de a obține o viziune de ansamblu, de a se inspira și de a-și folosi creativ inteligența și abilitățile.
De la procese complicate la reguli simple. Un sistem complex nu poate avea decât puține reguli fixe. Restul se bazează pe un grad ridicat de inovare și adaptabilitate. Nu de reguli fixe este nevoie, ci de parametri orientativi, care să-i ajute pe oameni să-și găsească direcția atunci când se află cărări nebătătorite și perturbatoare.
De la liderul erou la liderul transformațional. Nu stă în puterea niciunui om să înțeleagă și să stăpânească în totalitate un sistem cu un grad atât de mare de complexitate și volatilitate. Liderul transformațional este liderul catalizator - care reduce rezistența, gestionează obstacolele, apropie și conectează oamenii, asigură circulația informației, cooperarea, comunicarea și care știe să creeze condițiile necesare pentru a maximiza capacitatea fiecărui om și forța echipei sale.
ORGANIZAȚIA AGILĂ ESTE ANTIFRAGILĂ
În cartea Constructiv, publicată de Human Synergistics după o idee de Iuliana Stan, agilitatea este explicată prin constructivism și antifragilitate:
„Ar trebui ca ele să fie organizate mai organic, ca oamenii să colaboreze pentru scopuri comune pe care le înțeleg și la care aderă și care le susțin motivațiile și scopurile individuale. Ar trebui ca această cooperare să se bazeze pe valori comune, agreate și împărtășite care susțin scopurile și a căror viață e atent protejată de membri și de instituțiile pe care le creează pentru asta. Și ar mai trebui să aloce dinamic resurse către activitățile care contribuie cel mai bine la dezvoltarea comună, prin mijloace care seamănă mai mult cu cele ale naturii, decât cu cele ale roboților.
Pentru asta ar trebui să încurajeze încercarea și eroarea, să fie transparente cu informația despre performanță, să trateze greșeala ca pe o etapă indispensabilă a creșterii, să se replieze repede când ceva nu merge și să difuzeze rapid lecțiile învățate, dar și să replice rapid ceea ce merge, să susțină motivațiile individuale ale membrilor și să alinieze aspirațiile individuale cu ce cele comune, precum și să renunțe la cei care nu se potrivesc cultural, chiar dacă par să-și facă bine treaba. Nu în ultimul rând, ar trebui să aibă lideri care se percep pe ei ca arhitecți, nu ca mecanici de locomotivă, și care își asumă un rol de facilitator, nu de atotștiutor.”
Foto: Pixabay; Felicia Luca
