Agilitate – de la mecanism la organism

Einstein ne invită să nu ne oprim niciodată din a ne pune întrebări, Stephen Hawking spune că inteligența este abilitatea de te adapta la schimbare, iar Thomas Edison spune că întotdeauna există un mod mai bun de a face lucrurile și trebuie să-l găsim.

Viața și mediul de afaceri sunt complexe și volatile. Perturbarea continuă generează transformare profundă. Schimbarea modelelor de afaceri, democratizarea informației, nevoia de noi practici de identificare și achiziție a talentelor, transformarea digitală, inteligența artificială, digitizarea, virtualizarea, robotizarea, automatizarea, augmentarea, dezintermedierea sunt doar câteva dintre forțele perturbatoare care ne transformă realitatea în fiecare moment.

Vom fi prezenți în viitor numai dacă ținem pasul cu shimbarea. Cum facem asta? Prin agilitate – care înseamnă „capacitatea de a te mișca rapid și ușor”. Altfel spus, a fi agil înseamnă a fi sprinten.

Cercetările arată că organizațiile agile sunt mai rezistente, mai performante și rămân „sănătoase” în condiții de perturbare și stres. În plus, acestea obțin, simultan, concentrarea pe client, lansarea pe piață, creșterea veniturilor, scăderea costurilor și o forță de muncă implicată și dedicată.

ORGANIZAȚIA TRADIȚIONALĂ (mecanism) vs. ORGANIZAȚIA AGILĂ (organism)

Organizațiile tradiționale sunt concepute pentru stabilitate – sunt statice, ierarhizate, compartimentate, birocratice, funcționează pe bază de planificare liniară și control. Dar în condiții de schimbări rapide și de perturbări profunde, această stabilitate devine fixitate, rigiditate și se traduce în incapacitate de adaptare. Organizațiile tradiționale fixe și predictibile ca un mecanism.

Organizațiile agile sunt concepute pentru dinamism, care le asigură stabilitatea pe termen lung. Acestea au o cultură concentrată pe oameni, sunt formate din rețele de echipe, se bazează pe cicluri rapide de informare, învățare și luare a deciziilor, se folosesc intens de tehnologie, lucrează pentru un scop comun de creare de valoare pentru toate părțile implicate. Schimbările se fac rapid pentru că resursele sunt flexibile, se trece repede la acțiune, leadershipul este conector și catalizator, echipele sunt flexibile și responsabile pentru proiectele lor.

Acest model asigură reconfigurarea rapidă și eficientă a strategiei, structurii, proceselor, oamenilor și tehnologiilor pentru a crea valoare și oportunități. Astfel, organizațiile agile adaugă la stabilitate viteza și adaptabilitatea, asigurându-și un avantaj competitiv important. Organizațiile agile au capacitatea, viteza de adaptare și funcționalitatea unui organism viu.

Din prezent în viitor ajungem făcând trecerea de la tradiționalism la agilitate. Iată câteva treceri necesare:

De la profit la scop comun. Profitul acționarilor nu mai este un scop, ci este consecința firească a satisfacției clientului și a bunăstării tuturor părților implicate. Valoarea se produce împreună și deservește binele tuturor.

De la previzibilitate și control la acceptarea complexității. Volatilitatea și complexitatea nu pot fi prezise și controlate, pentru că presupun un grad ridicat de noutate, originalitate și transformare. Astfel, controlul trebuie să fie înlocuit cu explorare, învățare, înțelegere, autonomie, creativitate, inovație, adaptare.

De la eficiență la implicare și adaptabilitate. Nivelul și calitatea implicării aduce mult mai multă valoare decât viteza. Implicarea este o condiție vitală pentru creativitate, prezență de spirit, adaptabilitate și funcționalitate.

De la grupuri dirijate la echipe autonome. Autonomia este rezultatul maturității. Oamenii pot adăuga valoare în măsura în care au libertatea și de a-și utiliza deplin resursele de inteligență și creativitate și de a fi responsabili pentru ceea ce creează și produc în colaborare și sub umbrela unui scop comun în care cred și pe care îl deservesc.

De la ierarhie rigidă la sisteme umane. Oamenii nu sunt instrumente manevrabile, ci organisme care funcționează, produc și reacționează la valoare, legături interumane, colaborare, scop comun, împărtășire, comunicare. Adaptabilitatea este asigurată prin crearea de noi conexiuni – în funcție de felul în care lucrurile se schimbă și evoluează – iar capacitatea de a vedea, evalua și realiza aceste conexiuni ține de om și judecata sa.

De la comunicare structurată la transparență radicală. Pentru ca organizația să fie adaptabilă și să reacționeze rapid și eficient la schimbare și transformare, informația trebuie să circule ușor sau, pe alocuri, să fie atât de la vedere încât să nu fie necesar să circule. De vizibilitatea informației și de ușurința cu care aceasta poate fi accesată depinde capacitatea oamenilor de a o vizualiza, de a obține o viziune de ansamblu, de a se inspira și de a-și folosi creativ inteligența și abilitățile.

De la procese complicate la reguli simple. Un sistem complex nu poate avea decât puține reguli fixe. Restul se bazează pe un grad ridicat de inovare și adaptabilitate. Nu de reguli fixe este nevoie, ci de parametri orientativi, care să-i ajute pe oameni să-și găsească direcția atunci când se află cărări nebătătorite și perturbatoare.

De la liderul erou la liderul transformațional. Nu stă în puterea niciunui om să înțeleagă și să stăpânească în totalitate un sistem cu un grad atât de mare de complexitate și volatilitate. Liderul transformațional este liderul catalizator – care reduce rezistența, gestionează obstacolele, apropie și conectează oamenii, asigură circulația informației, cooperarea, comunicarea și care știe să creeze condițiile necesare pentru a maximiza capacitatea fiecărui om și forța echipei sale.

ORGANIZAȚIA AGILĂ ESTE ANTIFRAGILĂ

În cartea Constructiv, publicată de Human Synergistics după o idee de Iuliana Stan, agilitatea este explicată prin constructivism și antifragilitate:

„Ar trebui ca ele să fie organizate mai organic, ca oamenii să colaboreze pentru scopuri comune pe care le înțeleg și la care aderă și care le susțin motivațiile și scopurile individuale. Ar trebui ca această cooperare să se bazeze pe valori comune, agreate și împărtășite care susțin scopurile și a căror viață e atent protejată de membri și de instituțiile pe care le creează pentru asta. Și ar mai trebui să aloce dinamic resurse către activitățile care contribuie cel mai bine la dezvoltarea comună, prin mijloace care seamănă mai mult cu cele ale naturii, decât cu cele ale roboților.

Pentru asta ar trebui să încurajeze încercarea și eroarea, să fie transparente cu informația despre performanță, să trateze greșeala ca pe o etapă indispensabilă a creșterii, să se replieze repede când ceva nu merge și să difuzeze rapid lecțiile învățate, dar și să replice rapid ceea ce merge, să susțină motivațiile individuale ale membrilor și să alinieze aspirațiile individuale cu ce cele comune, precum și să renunțe la cei care nu se potrivesc cultural, chiar dacă par să-și facă bine treaba. Nu în ultimul rând, ar trebui să aibă lideri care se percep pe ei ca arhitecți, nu ca mecanici de locomotivă, și care își asumă un rol de facilitator, nu de atotștiutor.”

---

Foto: Pixabay; Felicia Luca